劉倩立刻讓財務總監安排把錢打到陳大平財務賬上，並安排人過來提貨。庫房起火損失了三百萬，這買布料又多花了三百五十萬，坐地損失了六百多萬，今年一年要白忙活了。
透過打官司，公司追回一百五十萬。庫管自己主動承擔責任，並要求兩年不要工資作為補償。劉倩考慮到庫管也不是有意失職，只是罰了她一萬元，每月從工資了扣一千元，這樣也不影響庫管的正常生活。
有了原材料，第一批服飾提前四天完成。第二批的服裝原料早在七天前運回公司，這次意外事件總算沒有影響到公司的信譽，也算不幸中的萬幸。
這次原材料事故和風波，給劉倩敲了一個警鐘。無論是布料還是其它的原輔材料，不能只侷限於議價購買。必須建立起一種競爭機制，這樣在三到五家供應商中就可以擇優錄取。同樣材料比價格，同樣價格比質量，同樣質量比服務。
原輔材料競爭機制建立以後，不但避免了個別銷售人員的暗箱操作，更加保證了原輔材料供應的時間。從此後，再也沒出現原輔材料短缺的事情。劉倩要求原料庫庫管員，每天把進出庫的原輔材料登記到電腦上，讓他自己和分管領導可以一目瞭然看到庫存料，及時對短缺物資給予補進。
上半年，劉倩重點放在了原輔材料的問題，服裝開發和銷售問題。一個公司想賺錢，首先有活可幹。公司的外部運營很關鍵，沒有貨源，一切都是空談。
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有了貨源之後，能不能掙錢就要看公司的產出比了。一個公司，最終的目的是要有利潤的，沒利潤的公司不可能長久。一個公司的純利潤，就是公司在一個特定的時間段投入和產出的差額。
簡而言之，一個公司若按一個月來計算，一個月總收入減去原材料、工人工資以及所有的投資和裝置折舊費等的餘額。投資裝置和廠房的費用是一定的，工人的工資每個月也基本上差不多。只有加強了公司內部管理、降低了成本，才會獲取更大的利潤。
由此可見，一個公司的內部管理也很關鍵。到了下半年，劉倩在公司內開戰了職工提合理化建議，降低消耗的內部挖潛活動。節能降耗剛剛實行一個月，就節約成本三十多萬。節約出來的錢跟以前比，那就是純利潤。劉倩深刻體會到了，向管理要效益不是一句空話。
制度和政策是冰冷的，但是管理的方法和手段必須要人性化。劉倩透過走訪車間一線，發現一個問題，有些班組長和車間主任關係處理得非常好，她們安排工作的時候，工人沒有抵觸情緒，工作很好開展。
而有些班組長和車間主任，跟車間工人關係處得很僵，完全的敵對關係。雖然工作也安排了，但是工人抵觸情緒很大，工作效率明顯下降。看來，人性化管理很關鍵。劉倩明白，所有的打工者，都是在付出自己的腦力或體力來換取報酬。你讓職工心情舒暢了，他就願意多幹多付出而任勞任怨。
反之，你讓工人心情不舒暢了，他們就會產生抵觸情緒，效率下降還容易出殘次品。劉倩決定，不定期的經常對班組長和車間主任進行幹部培訓，當然這些培訓有時候也涵蓋各個部門的總監、部長，讓管理更人性化，讓職工的主觀能動性更好地發揮出來。