2016年5月23日，星期一。
上午9:30，張帆剛把電子郵件裡的未讀郵件瀏覽了一遍，內線電話就響了起來，小美在電話裡說：“頭，採購部經理戴比、物流與計劃部經理黛西兩人在門外說要見你。我看了一下你的行程表，你今天上午應該有時間的，我讓她們進來嗎？”
“好的，讓她們進來吧。”
不一會兒工夫，矮矮胖胖的黛西和高高瘦瘦的戴比，都掛著一臉嚴肅的表情同時走進了張帆的辦公室。三個人在真皮沙發那邊坐下以後，黛西一臉不安地跟張帆說：“老闆，我們倉庫現在的庫存水平越來越高了。剛才我測算了一下，按目前的這種速度增長下去，用不了一週的時間我們倉庫的庫位肯定是不夠用了，我們面臨著爆倉的風險。剛才我跟戴比一起討論著怎麼辦，目前我們還沒有得出有效的解決方案，現在先向你報告一下這個情況。”
爆倉現象對製造型企業來說非常危險，卻在製造型企業裡經常發生。一方面，爆倉意味著庫存空間的不足，造成了新採購的原材料放進不來、剛做好了的成品又沒地方放，兩者的疊加會進一步加劇影響到時後續正常生產的執行；另一方面，爆倉現象也從側面反映了庫存管理的失調，企業大量的資金積壓在庫存上。在“現金為王”的這個理念下，每家客戶、每家供應商都在捂緊自己的“錢袋子”，盯著自己的現金流不讓它出問題，因為一不小心資金鏈斷裂了，搞不好就會造成企業的直接破產。
看到兩人憂心忡忡的樣子，張帆反過來安慰她們說：“別急，‘車到山前必有路，船頭橋頭自然直’。在倉庫還沒有發生爆倉之前，你們就能預測到這個問題並且提早向我彙報，為我們管理層爭取了寶貴的時間做出適當的決策來應對，這是好事情！讓我們一步、一步地把問題先理順一下，黛西，我來問你一個最基本的問題：倉庫的庫存是怎麼形成的？”
“老闆，你是知道的，做我們供應鏈管理這一行的，有一個供應鏈運營參考模型（SCOR, Supply Operation Reference）可以使用，這是國際供應鏈組織對企業供應鏈管理流程的一個標準定義。根據這個模型，我認為公司的庫存大小是由以下五個過程所決定的。”
第一，主生產計劃過程。這個主生產計劃告訴生產部：我們準備做什麼產品、在什麼時候做、做多少產品。實質上主生產計劃過程就是對本公司庫存的大小進行計劃的一個過程。
第二，採購過程。只要戴比他們從外邊市場上採購回來的原材料，都會變成本公司的庫存。
第三，製造過程。我們生產部根據主生產計劃生產出來的產成品，在沒有發貨之前都是本公司的庫存。
第四，交付過程。即便是發貨了，顧客還沒有簽收，在賬務上這些物料還是屬於本公司的庫存。某
些特殊行業，比如說汽車公司，採用銷售代理商的模式，把做好的產品直接發給銷售代理商，表面上庫存轉移給代理商了，但是只要東西還沒有賣掉，還是屬於公司的庫存。
第五，退貨過程。那些因為種種原因而被客戶退回來的產品，屬於我們公司的庫存；有些因為質量問題我們需要退給供應商的原材料，在沒有退給他們之前，放在我們倉庫裡也顯示為本公司的庫存。
黛西最後總結說：“從整個供需供應鏈管理的角度來說，公司的庫存就好像水池裡的水一樣，放進去的水多了，放出去的水少了，水池裡的水位自然而然地就高了。我認為，非正常的庫存是需求、供應管理得不協調的產物。目前公司的庫存在急劇烈增長，可能是我們的原材料進來得太多，產成品出去得太少造成的。”
“大家都說‘庫存是萬惡之源’，那麼庫存到底 ‘惡’到什麼地步？”戴比問道。
黛西解釋道：“大家可以想到的，首先是庫存增加了，倉庫所需要的空間就增加了，對這些原材料進行的保護、盤點、搬運等等倉儲管理活動也相應地增加了；其次，積壓的原材料有可能會變成呆滯品，會因為放置時間過長鏽蝕、超過有效期、設計變更等等原因而造成報廢。最後一點，卻是最重要的一點，就是大量的庫存會積壓著我們公司的大量資金，造成財務成本的上升。所以從公司運營管理的角度來說，設定合理的庫存水平是非常關鍵的。”
張帆補充說：“黛西說得沒錯！公司管理層對供應鏈部門的要求是：控制合理的庫存，在保證成品及時交貨率的前提下，透過提高庫存周轉率把呆滯庫存降到最低。”
戴比歪著頭想了一下：“老闆，我覺得這句話是矛盾的！如果想要保證及時交貨，公司最好有大量的產品庫存、物料安全庫存；既然有大量的庫存，必然會產生呆滯庫存的。”
黛西和張帆對望了一眼，都笑了。黛西回答說：“戴比妹妹，這才是姐姐我每天工作的挑戰所在。你只負責把東西採購回來，卻不負責保管和數量控制，不當家不知道柴、米、油、鹽貴啊！我們運營部門的資金、場地都是有限的，必須精打細算，想辦法解決既要保證及時交貨率、又要提高庫存周轉率的問題。你看到過街頭上的麵包店了吧？如果當天麵包店的麵包做少了，麵包卻賣得很好，麵包店老闆白白損失了賺錢的機會；相反，如果哪一天麵包做多了、銷售卻不好，這些麵包只能白白浪費掉了。在沒有ERP系統管理、沒有銷售預測的情況下，麵包店老闆只能靠以往經驗做動態預測：今天應該做多少麵包、做什麼麵包、在什麼時候做更合適一點。說白了，我就是飛馬公司裡的那個‘麵包店老闆’，只不過我比他強一點的就是我還有ERP系統管理、銷售預測等等資料作為參考。”
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“看來黛西姐確實挺不容易的！談到剛才老闆說的庫存周轉率，眾
所周知這個關鍵績效指標就是庫存物料的週轉效率，用銷售額的物料成本除以財務期末的平均庫存計算得到，期末的平均庫存在公式中非常重要。我跟一些供應商打交道的時候他們告訴我，為了將期末的平均庫存做低，有幾個招數可以把庫存周轉率指標做得非常好看。比如說，讓貨運代理公司的倉庫壓點貨，或者壓在飛機、輪船、汽車、火車等等名義倉庫上；或者供應商月末送貨的時候，貨送到了但是先不做賬，顯得本公司的庫存比較低；還有一種做法就是在月末大出貨，跟客戶、分銷商打好交道，在月末之前把能發的貨全部發掉。”
黛西聽了哈哈大笑：“我認為這些招數都是掩耳盜鈴、自欺欺人的歪門邪道做法，控制庫存周轉率關鍵是平時就要把公司自己真正的庫存控制好。如果某些公司的供應鏈部門管理者為了讓指標做得好看而刻意這麼做，其實是把庫存問題掩蓋掉了。稍微不小心，就會引發疊加效應造成真實庫存失控，這是一種引火上身的做法。”
張帆朝黛西豎起了大拇指：“有黛西幫我管理著供應鏈部門，我放心多了！提高庫存周轉率可以讓我們的現金流快速週轉，也可以幫助我們提高投資回報率。財務經理天娜前兩天在我辦公室裡跟我算了一筆賬：如果我們中國區分公司今年的銷售額是十億人民幣，而物料成本是70%的話，說明我們今年要賣掉七億人民幣的物料。天娜說了，今年只能給我六千萬人民幣的週轉現金，用於採購物料、生產成品、半成品的庫存週轉。假設我們公司的應收賬款、應付帳款的週期都是60天。黛西，你幫我計算一下，在這種情況下我們手中應該平均持有多少天的庫存才是最合適的？”
“現金週期等於應收賬款天數加上庫存持有天數，再減去應付帳款天數。在應收賬款和應付帳款週期相同的情況下，現金週期實際上等於庫存持有天數。七億人民幣的物料分攤到365天，每天就是191.78萬人民幣的物料需求量；如果只有六千萬的周轉資金，最多我們只能有31.28天的庫存量。也就是說，用365天除以這個31.28天，我們的年庫存周轉率必須要超過11.67次。”
張帆笑著說：“看來行家一出手，就知道有沒有，計算機專業的高材生算起來就是快，呵呵！這個資料跟天娜前幾天給我的結論是一樣的。但是，如果我們的庫存周轉率超過11.67次的話，財務部給我們的週轉現金就會變得綽綽有餘。換句話說，庫存周轉率提高了，我們可以用少於六千萬人民幣的周轉資金就可以維持庫存的正常供應了！在當前這種‘現金為王’的情況下，提高庫存周轉率我們將會為飛馬公司節約了寶貴的現金，使現金流不斷，企業就可以健康在生存下去了。現在我們回到剛才大家關心的問題上：我們怎麼樣才能降低公司的庫存，提高庫存周轉率？控制公司庫存的關鍵點又有哪些？”