“我注意到了一個細節：你剛才成功地培訓完這名作業員之後，卻還在不停地向這位生產領班提問，為什麼？”朱迪奇怪地問道。
田東笑著說：“那是因為我本次培訓的物件不是這一名新作業員，而是這位領班。培訓的目的是教會這位領班如何培訓新員工。”
朱迪恍然大悟：“原來是這樣子的！你說的‘工業內部培訓’（TWI）是怎麼產生的？”
“‘工業內部培訓’的產生有一段非常獨特的歷史背景。自從1940年6月22日F國淪陷之後，一場世界大戰不可避免地就要發生了。為了迅速加強國防工業的生產能力，A國政府的管理者和聯邦軍隊的規劃者成立了若干個緊急政府部門，最終導致‘工業內部培訓部門’的成立。在1940年9月24日，‘工業內部培訓部門’號召所有工業企業使用全新的方法進行培訓和使用勞動力，其目的是為了協助國防工業，滿足他們人力的需求，確保每一個工人得到足夠的培訓，並且最大限度地發揮他獨立的個人能力。”田東介紹說。
“你剛才說的‘工作指導培訓’就是他們所說的‘全新的方法’嗎？” 朱迪問道。
“‘工業內部培訓’是一套成熟、簡單、實用、有效的課程，可協助企業建立工序、落實管理並穩定地成長。‘工作指導培訓’只是其中的一個部分而已。經過多年的發展，‘工業內部培訓’已經得到了標準化並且形成了三個主要的部份。”田東繼續介紹說，‘工業內部培訓’的三個部份分別是：
工作指導培訓（JI）：指導基層主管用有效的程式，清楚地培訓下屬工作的方法。使下屬快速地接受到正確、完整的技術指令，從而加快培訓進度、提高培訓效果；
工作方法培訓（JM）：使基層主管能用合理的程式，思考現場工作上存在的問題，並提出改進方案，提升工作的效率與效能；
工作關係培訓（JR）：使基層主管平時與下屬建立良好人際關係。當下屬發生人際或心理上的問題時，讓基層主管有能力冷靜的分析、合情合理地解決。
“為什麼當時他們用‘工業內部培訓’對培訓講師、基層主管進行培訓，而不是直接培訓新人工呢？”朱迪問道。
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“很明顯，‘工業內部培訓’的學員可以培訓企業內部的員工，然後被培訓的員工又可以培訓企業內部的其他員工，形成快速增長的‘繁殖效應’。在這種情況下，可以允許以很少有培訓資格的講師，以最短的時間內將‘工業內部培訓’推廣到更多能成為合格勞動力的員工。”田東回答說。
“但是，我在A國的時候很少聽到有人提及‘工業內部培訓’這個說法，這是怎麼回事？”
田東解釋說：“是這樣的，‘工業內部培訓’作為一種嶄新的生產培訓方式，應用在國防工業
企業上，在第二次世界大戰期間受到了A國人民的極大重視。後來你也知道了，到了1944年之後軍事訂單在慢慢地減少，這種關注也開始消退了。第二次世界大戰結束之後，‘工業內部培訓’的相關手冊和資料也被A國人民逐漸淡忘了。真正讓它再度出現在人們眼前，並且讓它重現輝煌的卻是精明的島國人民。”
“為什麼在A國產生重要作用的生產培訓工具，在A國本土沒有得到廣泛的應用，反而在島國得到發揚光大呢？”朱迪覺得很難理解。
“回顧那一段歷史，讓人唏噓不已。在第二次世界大戰結束之後，作為戰敗國的島國工業產值一落千丈，還不到1935年到1937年期間的十分之一。你也知道，在那個時候A國接管了島國，並正式收納它作為自己的‘小跟班’。當時A國最擔心的事情是，島國有可能會發生大規模饑荒和社會動盪。所以A國在島國駐軍的總指揮邁將軍，極力要求島國各家企業迅速地重新啟動工業生產。正如剛才所說的，‘工業內部培訓’是在國防工業企業裡應用的，所以很多駐軍專家們對這一套理論非常熟悉，於是就順其自然地把這一套培訓系統帶到島國企業界了。”
朱迪調皮地笑著說：“我很好奇的是，島國企業界面對這一幫之前是仇人、現在是老大的A國軍方高層管理人員和他們帶過來的管理思想，他們會有什麼樣的態度？”
“島國人民的那種德行，你也是知道的，呵呵！在當時，A國駐軍高層把‘工業內部培訓’的相關理念跟島國企業界開會討論之後，島國企業界的高層對這一思想熱情地接納了，而且對他們今後的企業文化產生了非常深遠的影響。”
“田東，究竟‘工業內部培訓’對島國的企業文化產生了什麼樣的影響？你能舉個例子嗎？在我的心目中，島國的那些企業家都是頑固不化的‘老古董’，脾氣都是又臭又硬的。”朱迪吐了一下舌頭，打趣地說。
田東笑著點了點頭，表示同意朱迪的說法，他開始舉例子說：“比如說，‘工作指導培訓’介紹了一種全新的、可靠的、‘如何教導’的方式，這對在戰爭期間失去了大量技術勞動力的島國企業來說，無疑是雪中送炭。他們可以利用這種方式快速的把文化水平不一、技術能力參差不齊的勞動力迅速地培訓到可以使用的水平。在推廣‘工業內部培訓’期間，幾乎每一家島國企業都僱用了培訓講師，大規模地推廣‘工業內部培訓’的相關思想，特別是‘工作指導培訓’，用來訓練和平時期的適齡勞動力。後來的豐田生產方式所使用的培訓方法，就是出自於‘工業內部培訓’的‘作業指導培訓’。”
“還有呢？”
田東繼續回答說：“還有‘工作關係培訓’。大家都知道，島國的文化是以集體主義、家長專制而著稱。這種來自於西方的‘工作關係培
訓’的相關理念在島國企業界廣泛宣傳之後，打破了島國企業傳統的專制管理方式，逐步開發了‘以人為本’、‘尊重員工的價值’等等企業管理理念，才有了後來的‘改善提案建議體系’、‘全員維護管理’、‘全員生產管理’、‘全面質量管理’、‘質量管理圈’等等激發企業員工能動性、提倡全員參與的活動。”
朱迪若有所思的說：“是啊，只有這樣我才能理解：為什麼在島國這種專制氣氛這麼嚴重的國家，居然還會主張全員參與管理、激發全體員工的能動性，並且賦予生產線一線人員那麼大的權力。你想想看那套‘安東系統’，只要作業員發現生產線有質量問題，他就可以拉響‘安東系統’停止整條生產線的生產，並且透過‘安東系統’要求各個部門的主要負責人到現場來解決問題。我之前一直沒有想通這個問題，島國人民上尊下卑的等級觀念非常濃厚，一個在生產線一線現場的作業員，怎麼可能有這麼大的權力去召集那些各個部門的主要管理者呢？現在想明白了，這是‘工業內部培訓’中的‘工作關係培訓’給他們帶來的深遠影響。那麼‘工作方法培訓’呢？也給島國人民帶來很大的思想轉變嗎？”
“是的，大家對島國的‘Kaizen’和‘改善提案建議體系’應該都不陌生吧？它們是當今精益生產原則的重要支柱。而‘工作方法培訓’對這兩個管理體系的形成，起到了關鍵的作用。不得不說，精明的島國人民從‘工作方法培訓’當中領會到了‘持續改善’的精髓所在，並進一步將它發揚光大，從而為他們所用。”
“我曾經聽你提過說，島國的精益生產系統實際上是建立在‘工業內部培訓’和‘管理培訓’（MT）這兩大體系之上的。是不是可以這麼說，島國的豐田公司對‘工業內部培訓’的應用做得最好、吸收和轉化做得最成功？”朱迪又問道。
田東回答說：“你說得很對！豐田公司是第二次世界大戰之後，最新積極推行‘工業內部培訓’的公司之一，並在‘工業內部培訓’的影響下創造了豐田生產系統。在現在的豐田生產系統裡，還可以找到很多‘工業內部培訓’體系的影子。”
朱迪想了想，又跟田東說：“我想不通的是：A國國防工業企業創造出來和這一套‘工業內部培訓’體系，在第二次世界大戰期間起到了重要作用，卻被島國人民發揚光大了，那他們一定很不甘心吧？總得想著把它再學回來吧？”
“是的，你說得沒錯！A國工業界確實有這個想法。在A國紐約有個叫做錫拉丘茲的城市，聚集了很多優秀的世界500強企業。從2001年起，錫拉丘茲的企業逐步開始推廣本來在A國土生土長的‘工業內部培訓’，這種被A國人民稱之為‘二戰時期古老的培訓方法’的培訓體系，在A國本土再次散發著驚人的魅力。”