提到員工激勵問題就不得不涉及動機。那麼什麼是動機呢？我們把動機定義為一種過程，它體現了個體為了實現目標而付出努力的強度。[1] 在一個公司或者企業中你可以看到有些員工動機十足，但是有些員工的動機匱乏。但是有關動機的知識告訴我們不應該把動機看做一個人的內部特質。讓我們欣賞一個例子：作為新澤西Ajilon人力資源公司的總裁，尼爾·勒布維茨遇到了棘手的員工問題：人員流動頻繁且士氣低落。他下班後舉行了一個聚會，50名員工中只有5個人不耐煩地參加了。尼爾想使員工振作精神，他沒有足夠的財力增加員工的工資。所以，他嘗試了一些不會花費很多錢的方法。他在組織內部啟動了員工感興趣的不同主題的培訓專案；他建議每月召開電話會議，使所有員工逐條地討論有關管理的決策；他建立了一個電子郵件地址，員工能提出自己想法，他也對其一一進行回覆。
此外，員工每年還可以多享受三天的假期。實行這些變革後，員工士氣飆升。公司員工甚至給尼爾寫便條，熱情洋溢地表達了對公司的熱愛，他們現在已經重振精神、鬥志昂揚。從中我們可以看出尼爾是個優秀的管理者，他懂得如何提高員工的積極性，讓員工熱情地為公司出謀劃策。這就是抓住了如何讓員工有動機地完成任務。
那麼對於員工激勵問題我們為什麼要提到動機呢？根據馬斯洛的需求層次理論
（1.生理需要2.安全需要3.社交需要4.尊重需要5.自我實現需要）我們可以知道每個人都有各個層次的需求。如果想要激勵某一個人需要瞭解這個人目前處於哪個需要層次，然後對其進行激勵，使員工的需要得到滿足。
隨著管理科學的不斷發展，戴維·麥克利蘭提出了當代需求理論，它們是：（1）成就需要；（2）權力需要；（3）歸屬需要。[2] 三種需要對於當代人來說都至關重要，每個人都需要自己所做的工作達到標準，追求卓越，獲得認可。對於一個得到讚許的員工來說相比於受到批評的員工的工作動機更加強烈。因此，員工激勵是一個公司或者企業最重要的一部分，必須要設定合理的激勵機制去鼓勵員工。
談論完動機，那麼關鍵的員工激勵方面也就到了。那麼員工激勵應該怎麼去理解呢？員工激勵在我看來應該是對於員工在工作中給予一定的鼓勵，去激發和開掘員工身上的潛能，讓其更有效率地去完成工作的一種方式或措施。員工激勵是現代公司或企業一項重要的環節。如何讓員工在公司或企業中發揮自己最大的潛能去積極地做事是所有企業都應該重視的。因此，該如何制定一系列激勵員工的措施是企業的重中之重。
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公司的管理者主要關心的是如何激勵員工從事工作，所以管理者應該考慮採用什麼樣的辦法設計工作使之具有激勵作用。
一、工作設計
工作設計這一概念指的是，將各種任務組合起來構成全部工作的組合方法。[3]在組織中人們承擔的工作不應該使隨意的，管理者應該仔細考慮對工作的設計，以反映環境的變化、組織技術、員工的技能和能力及偏好的要求。對於不同的員工分配不同的任務以激發員工充分發揮其最大的潛能。
管理者可以把工作任務擴大化，即每個員工所涉及的工作範圍增加，這是一種橫向拓展工作。但這種方法需要適度地增加範圍。
有橫向拓展就有縱向拓展，另一種具有激勵作用的工作設計方法是，透過增加計劃和評估而使工作縱向拓展，即豐富化。這種方法增加了工作的深度。
最後一種是工作特徵模型，工作特徵模型給我們提供了一個框架。它提出了五種主要的工作特徵，並分析了這些特徵間的關係以及它們對員工生產率、積極性和滿意度的影響。
對於工作設計，我認為管理者應該把現有的任務碎塊重新組合起來形成更大的工作模組，以增加技能多樣性和任務完整性;把工作設計成完整的、具有意義的整體，鼓勵員工感覺到自己的工作意義重大，而不是無關緊要的和枯燥乏味的；設定一些獎勵績效評估標準；開通反饋渠道，及時地瞭解到員工的工作狀態並進行積極地溝通等等。
二、公平理論
公平是員工在工作中的所得到的結果與自己的努力進行比較，然後在與相關他人進行比較。如果某員工認為自己的付出所得與他人的等同，則他認為是公平的。
感知到的比率比較 員工的評價
A所得 B所得
——— < ——— 不公平（報酬太低）
A付出 B付出
A所得 B所得
——— = ——— 公平
A付出 B付出
A所得 B所得
——— > ——— 不公平（報酬太高）
A付出 B付出
注：A代表某員工，B代表相關的他人或參照物件[5]
當員工感覺到不公平時，他們會採取一些做法來表示自己的感受。比如：嫉妒自己或他人的付出所得；離職等等。員工的工作積極性顯著地受到報酬的影響。無論什麼時候，只要他們感受到自己受到不公平，就會採取措施來改變這種狀態。結果可能就是大大降低工作積極性和生產率，產品質量。
公平不是絕對的。因此，為了讓大多數員工感受到公平，管理者應該制定一些評估績效來量化評估標準；遵循企業一致性，以及採取一些其他措施增加員工的公平感。這樣可以讓員工感受到自己所付出的努力和得到的結果和別人對比是公平的。即使某些員工對自己的工資不滿意也能和上司進行合理的溝通去解決。
三、期望理論
期望理論的一般含義是：當人們預期某種行為能帶給個體某個特定的結果，而且這個結果對個體具有吸引力時，個體就傾向於採取這種行為。[6] 透過對於這一理論的理解，我們可以通俗地講：我必須付出多大的努力才能達到某一業績水平？達到這一業績水平我能獲得什麼獎賞？這種獎賞是否能夠吸引我為之而去努力工作去實現它？舉個例子，一個學生去某公司做銷售代理。她最喜歡的獎勵是公司提供的香港七日遊。但是，想要獲得那樣的獎勵，她必須達到一定的業績水平。即超出她銷售目標的20%。她願意努力工作的程度取決於必須達到的工作水平和達到一定業績獲得獎勵的可能性。因為她重視這個獎勵，所以她努力地想工作超過自己的銷售目標。這個例子很明顯地說明了當某一項獎勵吸引到某員工時，她便會透過努力工作達到一定的業績水平去贏得這次獎勵。
因此，在激勵員工的方式上，我們可以根據不同員工的不同期望需求設定不同的獎勵來吸引和拉動員工工作的積極性，以實現員工工作效率和生產質量的提高。
激勵員工從來就不是一件容易的事，員工進入組織的門檻高低不同，包括人格、技能、能力等。他們對領導的期望也不同。對於多元化的員工隊伍，應該採取不同的激勵方案。①激勵專業人員 專業人員不同於非專業人員，他們往往忠於自己的專業。哪些因素可以激勵專業人員呢？專業人員大都把金錢和晉升放在次要地位，因為他們往往有較高的收入，而且熱愛自己的工作。在他們看來，工作的挑戰性應該放在較高的位置，他們喜歡尋找方法解決問題。專業人員還十分看重別人的支援和鼓勵。②激勵低技能、工資最低的員工 對於這樣的員工光靠金錢激勵是不行的，管理者應該考慮提升這些員工的技能。此外，還可以進行口頭上的表揚和讚揚。
對於員工激勵問題，我建議管理者應該認清個體差異，對不同的員工分配不同的任務，進行人與工作的匹配，當個體與工作合理匹配時能夠起到激勵作用。其次，每個員工對於獎勵有不同的需求，合理地制定個性化獎勵來增加員工的工作積極性。再者，管理者應該制定一些績效評估，使獎勵與績效掛鉤，當員工達到特定目標時應給與獎勵。還有就是不要忽視金錢的作用，這並不是說要管理者只是向錢看，把它作為唯一的激勵工具。而是，金錢是一種必不可少的激勵員工的手段。
管理者應該綜合地運用這些方式去激勵員工，使不同的員工都能感受到自己的工作是公司或企業中重要的部分，實現自己的工作價值且能獲得必要的獎勵。
冥府的結構很簡單，每一座冥府裡都只有管事和工人。管事可以提拔自己信任的人，讓他們負責接待來賓。其餘工人則是負責冥府的正常運轉，冥府裡的人一般不超過二十人。（未完待續）