埃裡克松參與管理之後，向中方管理層提出了產品標準化的概念，並且力主實施。同時，他還提出了汽車零配件質量管理體系，按照他的想法汽車集團上下必須抓緊落實這兩項管理辦法。如果成功，集團也將進入正確的發展軌道
柯馬公司的崗前培訓，其中就透漏了一點現代化大生產所需要的標準化管理體系，汽車廠的領導幹部們也曾經跟在意大利人的身後努力學習，認真記載外國人管理企業的一點一滴，但是人家只負責工人的崗前培訓，並沒有教授現代企業管理知識的意思。中方人員只好自行探索，這當然是一件非常遺憾的事情
因此汽車廠的領導們即使白天努力的把見到的記在腦子裡，晚上加班加點的討論，也並沒有什麼良好的效果。因為國人根本就沒有經歷過現代化大生產，一切的經驗都是來自於人多力量大搞大運動大建設，搞人民戰爭的那個經驗，並不知道什麼叫現代化生產，人少了反倒不知道如何施展了，覺得始終缺人手。
所以意大利人走後，標準化管理不但沒學到，面對這麼大的工廠這麼少的人馬一時還有點不適應，即使想把意大利人的那套撿起來也不知道從何抓起。
這陣子，廠領導班子竟然還因為是否要多招些人而進行了激烈的爭吵。原工廠的林向榮常遠庭等人並不願意多招人，因為他們從一開始就適應了少少的人大大的工廠，而李剛帶來的一批管理者卻認為要想廠子發展必須再多招募職工。
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埃裡克松這個外方經理的到來，事實上把兩方的火藥味強行的壓了下去。
作為外方經理，埃裡克松首先給中方管理層先上了一堂課，介紹西方的標準化之路。
他舉了個例子。一位美國的婦女需要往牆上安裝一個釘子。事實上，她真的是安裝上去的。她會使用一種筒式工具，套住釘子，然後拉動筒後面的手柄，啪啪幾下釘子就被打進了牆裡面，然後用特殊膠水把縫隙填平。根本看不出來釘子是怎麼弄進去的，釘子周圍被抹的平平的。
歐美國家的工廠對標準化執行的較為徹底，甚至往牆上敲個釘子都得動用專用工具，他們的工人沒有標準是不敢也不知道怎麼動手做東西的。
甚至在一些日常生活中，這種標準化生活也隨處可見，例如美國的街區門牌號，一排結束之後不管到了多少號，另一排的門牌都會重新開始記號，大大的方便了出行的路人。
在歐美的裝修行業中。甚至這種標準化裝置標準化施工也隨處可見，美國的裝修工人利用專業工具把活幹的又好又快，人家的裝修處處體現著工業化的味道。這些專業裝置甚至能主動的幫助工人把活幹好，它們本身就是被專業人士設計出來的，工人只需按著說明操作即可。
中國的裝修工到了人家的地方往往不會使用這些專用工具，只會按照自己的經驗動手，結果不但事倍功半，沒準還會因為質量問題或者擾民等等因素遭到業主的投訴。
這就看出來西方人對標準制定的非常詳細。已經深入到了他們的生產生活當中，連雞毛蒜皮的事情都制定到家。每個雞毛蒜皮的細節都是在大量實驗的基礎上總結的。所以你只要嚴格的按照標準去做，傻子也能做出那個產品。
他們的優勢在於整體工業水平發達，從材料生產就開始嚴格控制質量，保證了後面加工的時候形變應力內耗等，都在控制範圍之內，的的確確是按照產品說明裡給定的引數變化的。
對於很多特殊形狀的構件。他們都有專門設計模具，哪怕是幾百年都不見得用上一次，他們也要花時間做一個。
整個西方發達國家的工業製造體系就是建立在不相信人的基礎之上的，不指望用工人的經驗和小聰明來解決技術難題，一切問題的解決全部是按照寫在字面上的標準化步驟。
耍小聰明走捷徑差不多就行。想要依靠這種思想來解決問題是要被開除的，這種行為絕對是不被鼓勵的。
或許有人認為他們也會用榔頭修形，用銼刀改變尺寸，絕對是大錯特錯。也許驗證時有這種情況，但是量產的時候絕對不會出現。
如果下線板材不能拼合起來，要麼是工人加工的問題，那就換人；要麼是設計的問題，那就重新設計；要麼是材料的問題，讓搞材料的人解決，絕對不允許人工敲進去。
這種事故一旦出現，那就必須是大事故，必須受到管理方的關注，必須要找到問題的癥結，絕對不允許糊弄過去
另外國內工人還有著不少傳統的好習慣，他們會主動的為工廠考慮，為工廠節約材料也是他們自學徒工起養成的習慣。
恰恰相反，西方人制定規定之後，什麼工具用到什麼時限，規定之後就要完全按照標準執行。比如加工過程中的專用鑽頭和鑽具，鑽頭使用一定時間必須換掉報廢，不管看上去有多麼的完好。規定打多少個孔後扔掉，工人是絕對不敢不扔的。這裡沒有節約一說，因為按照標準，100的鑽頭可以安全使用這麼久，即便是80還能多使用幾次也必須扔掉。因為一旦有某個鑽頭在加工時斷裂，造成一個孔有點問題，整個工件就要作廢，代價更大。這種嚴格管理已經深入到每個工人的腦子裡了，讓他不換他都不敢。
標準化是工業化的一個重要特徵，國內的工人習慣小作坊的做法，還不適應現代化大生產。個別技術精湛的工人可以做出好的產品，但是不能保證工廠裡每一個工人都有精湛的技術，每一件產品都是好產品都整齊劃一。杜絕一個技術精湛的工人集中所有的優勢在他一身，工廠完全靠著個別技術高的工人出活，這個是大工業生產特別忌諱的
我們固然有8級技工。但是我們不能指望所有人生產的產品都能和8級工一樣的水平
面對汽車廠招收上來的大批的缺少文化缺少技術的職工，工廠必須採取一套標準化生產制度，以確保產品的質量可靠，和品牌發展的延續性
眾人包括李剛在內，都被埃裡克松好好的教育了一番。大家充分的瞭解了西方的標準化生產體系後，都不約而同的回想國內工廠的問題。發現還真的和國外有好大差距，就比如有很多國內工廠過於依賴高技術工人的問題。沒有八級工當然不行，但是什麼都依賴這些八級工，那像濱城汽車集團這麼大的企業也沒辦法發展下去
埃裡克松提出的意見得到了工廠領導的一致同意，就按照瑞典人制定的標準管理辦法實施。
本來意大利人的培訓就是按照這套標準化體系培訓的，如今讓中方能夠得以延續這種管理辦法，廠領導自然求之不得。這就算是補齊了現代化公司管理這重要的一環，意大利人可以培訓你的工人，但是他們不會教你企業怎麼生存
目前汽車廠的領導班子基本上都配置齊全了。國家又派來了一名總工程師喬家樺，兩名副總經理於成理耿昭傑陳世煌，都是從一汽二汽抽調來學習的幹部，他們還帶著十多人的幹部小組，已經充斥到了汽車廠的各個車間崗位當中。
上面的意思是讓這些人從這家現代化的汽車廠中學習到先進工廠的執行模式管理辦法，以拓展到國內其他的國有汽車廠當中去。
林強生對於這種狀況也是坦然接受的態度，在他的心裡也覺得父親現在的職務級別可以了，不能總是靠著異軍突起。躥升的太快跌得也快，還得有個長時間的積累過程。否則基礎不牢即使上位了也沒有人服氣。
不管怎麼說自己的父親都是建設汽車廠的老人，而且現在父親只有45歲的年紀，在上級面前還排不上號，尤其在這些汽車專業人士面前更是小字輩
再說，國企當中的利益太多，誘惑也多。林強生也不希望父親在裡邊牽涉過深，走得太遠，走到連他自己也顧不到的地方
除了標準化管理體系，還有質量管理體系被同時提了出來。當初林強生倒是聯絡柯馬公司購買全套的汽車生產用檢測裝置，但是這方面柯馬實在幫不上忙。這些檢測裝置都是大量用到鐳射定位探傷分析等高精技術的裝置。柯馬公司也沒辦法掩人耳目弄到手。
靠人檢始終有疏忽不確定的因素在內，當埃裡克松提到質量管理的時候，李剛等人直接要他列出相關裝置，拿到裝置清單後他們去聯絡機械部想辦法解決問題。
當然，工廠裡也並不是沒有先進的檢測裝置，只是缺乏一些高精尖技術，如鐳射定位裝置這樣的東西，就不是林強生能弄到的。
像熱機測試臺測功臺氣門防漏檢測儀，這樣的技術檢測裝置林強生還是買得到。
李剛等人在向上彙報後，機械部相當重視這個產品質量管理體系，外方經理的要求也被相當的尊重。
機械部立即聯絡了國內的幾大科研院所，bj光電研究院bj11所長春光機所還有四川光電研究所上光西光等科研單位，對鐳射定位檢測裝置進行立項研究公關。對於探傷檢測裝置，機械部聯絡bj金屬物理研究所沈y金屬研究所等科研單位進行研製。
所謂探傷就是探測金屬材料或部件內部的裂紋或缺陷。常用的探傷方法有：x光射線探傷超聲波探傷磁粉探傷滲透探傷等。
這項手段能直接檢測出金屬零配件的物理性能是否達標，在汽車生產製造當中有著很重要的作用，也是國外控制比較嚴密的高精尖裝置。
像這樣的裝置，非得國內一些重點保密級軍事研究單位參與研製不可，從這點上就能看出李剛等人不愧是能直達天聽的人，能量巨大，林向榮比照他們還差的遠呢。
當然，地位越高責任越大目前林向榮的位置，一家人還算非常滿意，知足常樂
整個質量管理體系制定下來，不難發現檢查檢測成為了一個高頻詞彙，可見產品質量控制是多麼的重要
國外的製造理念已經不只是把產品做完就完事了，還得真正的深入到產品的細節當中去。從產品的第一個零部件開始製造起，生產商就應該預測出它以後的具體使用情況，預估產品使用壽命和極限。
由工廠領導陪同著，埃裡克松一個車間一個車間認真的觀察，總結管理辦法，實施標準化建設。他的管理模式和意見要求，得到了全廠領導班子的積極配合。大家都是希望廠子能發展的更好，懷著美好的願望，外國人的經驗我們借鑑過來，學習之消化之，就能變成我們自己的東西。
作為全廠的最高領導，部長級的李剛擁有絕對的權威，在紀律會議，各種碰頭會當中，他反覆的強調要從外國人那裡學習掌握先進的管理技術，抓緊精神這根弦不放鬆。下面的大中小幹部也都知道這是汽車廠發展的關鍵時刻，不能有任何懈怠的情緒。
慢慢的，在濱城汽車集團一種奮發向上的精神正在形成未完待續。。