他的確曾就讀於清華大學，但由於自美國歸來後做的是童裝生意，因此被清華某些人所不齒，遭到同學的嘲笑。幾度春秋後，他榮幸地被稱為清華的驕傲，同學羨慕的物件。何故？一個“海歸”的IT業人才卻打響了一個童裝品牌，這個外行創業的奇才就是羅建凡。
羅建凡，生在北京，於清華大學無線電電子學系和美國Adelphi大學物理系畢業。在美國期間曾在紐約華爾街ICI公司任計算機金融分析師。回國後於1994年建立北京派克蘭帝有限責任公司。
1年來，羅建凡率領他的團隊將派克蘭帝打造成了中國第一、世界知名的童裝品牌。006年月，派克蘭帝榮獲中國服裝行業最高獎——創新大獎。006年9月，派克蘭帝童裝榮獲“006北京十大時裝品牌”稱號，是唯一入選的童裝品牌。
羅建凡現任北京派克蘭帝有限責任公司總裁、北京服裝紡織協會副會長、北京服裝紡織協會學生裝專業委員會主任、中國服裝協會童裝專業委員會主任。
羅建凡的商道真經
剛開始創業比較難，能“扛”下來靠的是堅韌。到了一定階段，企業站住腳了，規模也到了不大不小的程度，則非常容易感到疲憊，這個時候很多企業家會選擇改行，選擇更容易快速成長的行業。這一階段要“扛”得住誘惑，需要更強的韌勁。就是現在，市場千變萬化，隱藏著意想不到的兇險，作為中小企業，一時決策失誤，很可能前功盡棄，有的人還是會選擇脫身而出。而我能夠在發展中堅持下來，就是靠韌勁。
“啞鈴式”經營成就童裝大王
——訪北京派克蘭帝公司總裁羅建凡
北京派克蘭帝有限責任公司成立時，中國童裝業尚未起步，一路風雨兼程地走來，企業由小到大，成為國內最著名和最具有號召力的童裝品牌，全國市場排名連續三年位居行業第一位，產品暢銷00多個城市。006年月，中國服裝協會將服裝界的最高獎即“創新大獎”授予了派克蘭帝公司，這一訊息引起國內外服裝行業和全國廣大消費者的極大關注。
派克蘭帝（Paclantic）是太平洋（Pacific）與大西洋（Atlantic）的合音，它反映的是派克蘭帝的深厚的國際背景和放眼國際市場的遠大抱負。
派克蘭帝由初入童裝業到成為行業典範，由初出茅廬到創造發展神話，成長的軌跡背後有哪些閃光的要素？與其他企業相比，在那些看似大同小異的經營問題上，派克蘭帝又是如何做到穩紮穩打，在不同時期處理好戰略與細節問題的？讓我們走近公司總裁羅建凡，聽他給我們講述企業快速發展過程中的經營管理經驗。
趙晏彪：看了你的簡歷，我感到很吃驚，你在清華學的是無線電電子學，在美國Adelphi大學讀的是物理系，從美國的華爾街回到北京以後，很快由經營IT業轉入了童裝業，這似乎不太符合常理，令我難以理解。
羅建凡：我是頂著很大的壓力來做童裝生意的。當時我的朋友們都不同意。他們說，你就是做生意，也要做賣汽車類的大生意，怎麼能賣服裝，還是兒童服裝呢。可我卻認為，生意有種類之分，而沒有高下之別。我要做的是一個現代化的服裝企業，而不是當時人們頭腦中那種在商場裡有幾節櫃檯，在城市的小角落裡有十幾臺縫紉機轟隆隆響著的小企業。我要搞的童裝產業是現代化的、與傳統經營方式有明顯區別的大企業。我選擇的是注重兩端、弱化中間環節的“啞鈴式”經營方法。
趙晏彪：何謂“啞鈴式”經營？這也許是你的獨特經營方式？
羅建凡：就當時國內的商業環境來講，沒有人能弄懂我的這個經營理念到底是什麼意思。我利用市場上已經存在的生產能力，採用貼牌生產的經營模式，將主要精力用在產品的設計、開發和營銷網路的建立上，這就是“兩端”——前端為產品的設計、開發，後端為營銷網路的建立；中間龐大而複雜的生產環節留給社會上的工廠去做。派克蘭帝至今沒有一家自己的工廠，這是借鑑了美國耐克公司的經營形式，雖然沒有自己的工廠，但擁有暢銷全球的品牌。這就是我的獨特經營方式——“啞鈴式”經營。因此，儘管所有的人都反對我搞童裝，我還是不改初衷。
趙晏彪：聽說你在創業之初的遠景規劃是建造一個色彩斑斕的童裝帝國，所有的兒童服裝和服飾在派克蘭帝要應有盡有，各種配飾一應俱全，是這樣嗎？
羅建凡：這是我們最初的理想。要建造一個色彩斑斕的童裝帝國，如果選擇產、供、銷一條龍的經營形式，全靠自己的工廠生產，那麼僅建成這些工廠恐怕都不是十年八年能完成的，人力、物力的投資也不是一個小企業所能做到的。可以想象，就是廠房都建齊了，不同的工廠、裝置和各類生產人員以及相關的管理和協調也是一項非常牽扯精力和財力的工作。但是如果放棄一些產品，僅選擇其中的幾項來經營，既體現不出派克蘭帝現代化、國際化的風格，也談不到對市場的影響力和統御力，而數量少、品種單一，又怎麼可能成為色彩斑斕的童裝帝國？
所以我決定採用“啞鈴式”的經營模式，將主要精力用在產品的設計、開發和營銷網路的建立上，將龐大而複雜的生產環節留給社會上的工廠去做。派克蘭帝終於成功了。從1999年開始，我們一直是北京的第一名，到000年進入到全國的前六名、前三名行列，大概00年~005年，一直都是全國的第一名。
趙晏彪：派克蘭帝的成功是否與你在美國的經歷、知識和眼界有關？
羅建凡：沒錯。我在美國生活的經歷使我比國內的一些企業家更早、更具體地瞭解了沃爾瑪成功的秘密，他們的分銷中心有一個非常先進的、由衛星傳輸的資訊控制系統。沃爾瑪的這一系統可以與美國國防部的信息系統相媲美。
在企業剛剛起步時，我就開始建立自己的信息處理系統，發揮自己具有的IT專業知識優勢，開發設計了用於服裝銷售的信息管理軟體。儘管我沒有沃爾瑪那種經濟實力來建造耗資數億美元的信息系統，但是我可以在經營活動中逐步完善自己的資料庫，做到管理體系的現代化。
派克蘭帝的成功不是偶然的。自創業伊始，公司即採用國際化運作模式，摒棄國內童裝企業勞動密集型的經營模式，發揮智力資源優勢，把現代網路理念貫穿於財務管理、產品設計、生產和市場營銷等所有環節，形成行業內領先的智力資訊密集型營運模式。透過信息化管理，實現最大效率。
趙晏彪：如果讓你說明信息系統在服裝企業中的作用，你能給它下個什麼樣的定義？
羅建凡：信息系統能夠幫助企業更準確地分析經營管理現狀，透過資料的衡量調整經營策略。
趙晏彪：作為公司的總裁，你見證了派克蘭帝成功的輝煌和創業的苦辣辛酸，能從個人的深切感悟這一角度詮釋派克蘭帝成功的秘訣是什麼嗎？
羅建凡：從個性來說，我是屬於比較專注、有韌勁的人。人們取得成功的因素有很多，有的人敢闖，有的人敢嘗試，我就是一個“韌”字。剛開始創業比較難，能“扛”下來靠的是堅韌。到了一定階段，企業站住腳了，規模也到了不大不小的程度，則非常容易感到疲憊，這個時候很多企業家會選擇改行。由於有了資本、實力和經驗，能夠選擇更容易快速成長的行業，這是有很大誘惑力的。這一階段要“扛”得住誘惑，需要更強的韌勁。就是現在，市場千變萬化，隱藏著意想不到的兇險，作為中小企業，一時決策失誤，很可能前功盡棄，有的人還是會選擇脫身而出。而我能夠在發展中堅持下來，就是靠韌勁。
我在遇到挫折和不如意的時候，很可能一天情緒都很低落，一天都找不到解決問題的辦法。但是，每天在結束時都會還自己一個好的心態，相信明天會更好，有意識地告訴自己，只要堅持下去就會峰迴路轉。從創業時的困難時期到今天，從個性上講，我靠的就是堅韌。
從工作習慣上講，我是個比較善於思考的人。我不是這個行業出身，但是我有優勢，受過良好的教育，在國外生活工作過，具有國際視野，看到的東西比較多，因此在遇到問題時，不會有反射性的反應，總是透過深思熟慮去尋找解決問題的辦法，有非常理性的一套思維模式。企業越是發展到一定階段，這一點越重要。
企業發展前期，找對大方向、勤勞苦幹就行了。現在情況不同了，市場千變萬化，企業也要做一個改變，但是這個改變往往不是機械性的，需要深度思考。我接受的是理科教育，又從事過IT業，這段經歷給我的最大收益就是鍛鍊了理性思維。勤於思考，經常檢查成敗得失，面對各種問題和危機都能很好解決。比如說，大家在爭奪市場，其實競爭的是誰更具有出色解決問題的能力，處理細節問題的能力，這個能力不一定非要得100分，如果你有70分能力，別人只有60分，那你就領先了一步。
我一直不斷反省自己，非常謙虛地對待自己的成敗得失。1年走過來，有很多運氣成分在內，因為我們趕上了一個好時候，所以企業能發展到今天。如果沒有這麼清醒的認識，一切都建立在“我們有一個了不起的成功模式”上，不做改變，不做清醒的思考，在新的歷史時期就會失敗。如果說過去的成功中有運氣的成分，那麼往後就不能再原封不動地用那個模式了，因為原來那個運氣、市場情況已經變化了。
趙晏彪：我採訪過很多老闆，對“德”與“才”這個問題，他們都認為很難處理好。人才大概有這樣幾種型別，一是德才兼備的，二是有德少才的，三是有才少德的。你認為“德”與“才”哪個更重要？
羅建凡：德才兼備的人太少，萬里挑一，但也能遇到，遇到了要不惜一切代價，使他成為團隊的核心成員，圍繞他來組建團隊。人沒有全才，德和才哪個重要，不同時期偏重哪種型別的人、用什麼型別的人是很有講究的，是與企業的戰略目標有關聯的。
創業初期，我誠心誠意對員工好，對自己的合作伙伴好，希望能得到回報，希望這樣能留住人才。隨著企業的發展，要清醒地意識到什麼時候該使用什麼樣的人才，做什麼樣的人力資源投資。剛開始是一個創始團隊的精誠團結，企業發展到一定階段如果不引進人才，第一不可能發展，第二創業團隊的弊病也都出現了，如何提升這個團隊，是人才戰略的重要一步。
多德少才在企業初期很重要。小企業在成長階段，需要苦幹精神，不計較報酬，不計較個人得失，要有一個非常踏實、勤勤懇懇工作的團隊。而企業到了快速發展時期，就需要德與才相融合，要解決好人才戰略中的細節問題。很多人才華橫溢，但是他的性格有缺陷，會有很多私人主張。用這樣的人，底線是在“德”上可以有缺陷，但是絕不能“缺德”——不能缺少品德。在個性和習慣、小節和細節上，我們更注重以“以德為主”的企業文化來改變他們，希望能很好地使用這些人，並把他融進團隊中去。這是一件很微妙的事情，如果這些性格有缺陷的人不能融入團隊，不能很好地發揮他們的才華，就是一種浪費。但是，也不能讓他和整個團隊融合在一起後把大家都拉跑了，使很多人在道德上出現了問題，那對企業來說是更大的危機。
所以，使用這種人關鍵在於如何把握。我們做得比較成功的是能夠把有才華的人吸引過來，用好的企業文化、團隊文化來改變他們。這中間必然要容忍不同的個性、不同的習慣，甚至容忍他們的一些缺陷。只要不是道德敗壞，我覺得一個企業要有包容、融合這些人的能力，這是企業發展的長期戰略所需要的，也是看一個企業是否能夠成其大業的關鍵。
趙晏彪：有的人特別有才華，但是性格缺陷也是很令人頭痛的。有的老闆不注重品德，只要你能給我弄來錢，怎麼著都行。有的老闆特別注重德，因為用著比較放心。但是我認為你的這種觀點是正確的，企業建立初期，團隊成員的德比較重要，因為要遇到很多困難，要艱苦奮鬥；企業發展了，這些人不能承載這條大船，就必須要引入更優秀的人才，才能使大船快速前進。那麼哪種人不能用呢？
羅建凡：誠實、善良、好學，這是必須的。在根本的品德上不能有問題，比如不誠實、貪婪、損公利己，有這些本質問題是絕對不可以的。但是，在待遇上比較注重個人得失、喜歡獨斷專行、好大喜功這些問題在我們看來都不是嚴重的問題。如果品德到了像某些人那樣，把自己公司的配方賣給競爭對手，那是絕不能容忍的。
趙晏彪：下面我們談一個國際化的問題，也就是建立國際品牌的戰略問題。在國際市場上，你怎樣把派克蘭帝這個品牌做到也像國內一樣家喻戶曉？你的遠景目標是什麼，你怎樣達到自己的目標？
羅建凡：中國是一個服裝大國，我們在國內做到第一，也就能在國際上露一露臉了。我們目前的國際策略沒有完全啟動，但是已經有了很多機會。我們去義大利參展，以前我給人家名片，都要主動告訴人家我是做什麼的，希望能在哪些項目上與他們合作。現在我給他們遞上名片，他們一般都說：“噢，我知道你們公司，在中國做得不錯，想不想在歐洲合作？”情況已經倒過來了。現在不是我們沒有機會，而是我們挑選機會。但是，我們是個比較紮實的企業，不能盲目行動。
我們的遠景，也就是我們作為中國企業所應實現的目標，也是我們的責任，就是企業具有國際性品牌的知名度，具有國際品牌的能力，這是我這一輩子、未來一些年一定要實現的目標。
近期還是以國內策略為主，這是非常理智的選擇。國內市場是可以把企業培養壯大的，特別是國內市場一直以較強態勢增長，這是不用走出家門就可以培養實力的好機會，我們一定要抓得牢牢的。
走出國門不是想不想的問題，是一定要走出去的。我很相信資本的力量，如果有實力，國際市場會自動敞開，如果沒有實力，走出去也是寸步難行。我們已經在國外進行了多種嘗試，比如東歐的分公司，經營得非常好。但我們有意控制很低的營業額，對於我們現階段來說，主要是在嘗試合作的模式，怎樣和國外的企業通力合作，為在國外大舉擴充套件業務做好準備。
趙晏彪：你認為什麼時候大舉進入國外市場最適合你們？
羅建凡：要做市場，就要在市場上有統制性，做到主流的地位，無論進入哪個市場都是如此。我對國外的市場有強烈的慾望和信心，但是未來幾年內還將是小規模探索。對我們來說，一個很大的挑戰是選擇合適的機會進軍國際市場。我國加入WTO以後，國內市場開始放開，歐洲的童裝已經進來了，但歐洲的童裝企業是小規模的，而美國卻是超大規模的，以後美國的童裝品牌也會陸續進來，未來的競爭肯定會加劇。
第一階段我們鞏固國內市場，要把國內市場做得很牢靠。第二階段，我們去進攻國外市場，三到五年會有這樣的機會，這是切合實際的選擇。中國有幾億兒童，這個市場足夠大了，只有在中國做大做強，在國際競爭中才能形成強勢進攻。
趙晏彪：多元化經營被許多企業家視為企業發展到一定階段的必由之路，尤其是國內服裝行業，轉行已成為很多老闆最經常的選擇，因為在多數人看來，做服裝實在是件辛苦活。你們為何不急於走多元化道路？
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羅建凡：在歐美各國，很多500強企業巨頭成功的秘訣就是專注於某一產品領域，而中國香港、中國臺灣和新加坡的許多企業做到一定程度就上不去，一個很重要的原因就是經營領域過寬導致競爭力分散。
我們要做服裝行業堅定的挖井者，中國的童裝市場還有很多路要走，國內廣闊的小城鎮、農村和西部市場還有巨大的空間有待開拓。因此，派克蘭帝將在童裝的道路上堅定地走下去，在適當的時候會向服裝行業的其他領域拓展，但絕不會偏離服裝業太遠。
我認為，少則10年多則0年，中國童裝行業會有一個整合，那時很多企業能夠做到中國最好，在世界的舞臺上展現自己，我對中國童裝業的前景非常看好。
財富故事
羅建凡的“無為”之為
羅建凡從美國回北京創業，首先選擇了輕車熟路的IT業。他旗開得勝，每天都有大筆大筆的進項湧進賬戶。但是，那個時候國內這一產業盜版、走私的風氣很濃，國外進來的膝上型電腦到了國內價格立馬翻番。羅建凡認為這是賺“黑心錢”，良心上過不去，於是決定儘快地轉向實業，實實在在地幹一番大事。恰巧，哥哥羅傑凡有一個童裝店，他就將其歸到自己的事業中一起幹了。羅建凡把太平洋、大西洋兩大洋的英文單詞合起來，給自己的童裝公司取名“派克蘭帝”，把建立國際化、現代化的童裝帝國作為自己的遠景目標。
在經營方式上“討巧”
在經營方式上，羅建凡採用了“只抓兩端，弱化中間環節”的啞鈴模式。這確實是個很“討巧”的方法，既可以把企業迅速做大，又省去了耗費大量人力物力的中間環節，這個“巧”讓羅建凡討著了。但是，凡事都是想得簡單做起來難，第一批委託加工的衣服就發生了意外。
羅建凡從加工廠拿回自己公司定製的童裝時，他和同事們都興高采烈的。開啟包裝，大家都湊上前去看，有人誇獎說，自己公司設計的衣服顏色就是亮麗，視覺效果特別好；有人摸摸布料的質地說，手感真好，這樣好的衣服肯定走俏。可是當大家抖開衣服仔細看時卻都傻眼了，所有衣服的袖子都短了一塊，每個人的表情立刻變得哭笑不得。羅建凡臉上的笑容僵住了，他知道這樣的衣服是沒有辦法賣出去的。怎麼辦呢？退貨還是返工？他和大家一起商量解決的辦法。要是退貨，再重新設計、加工一批產品，無疑錯過了春季大熱賣的好時光，也會給公司和生產廠家造成較大的損失。最終他們選擇了返工。他們要把衣服袖子拆開，再重新設計一截加上去，但是一定不能讓消費者看出來是補上去的，而要讓人覺得是特意的、精心設計的款式。就這樣，他和設計師通宵達旦地想方案，總算拿出了一個理想的設計，不僅彌補了產品本身的缺陷，上市後還因為樣式別緻而賣得非常火爆。
這次意外事件使羅建凡得到了啟發，產品要在市場上暢銷，設計師有舉足輕重的作用，設計理念一定要有現代感，要時尚化。於是，在這方面他們加大投資力度，注重特殊人才的培養。現在，派克蘭帝的設計師們都具有開闊的視野、敏銳的市場感覺和良好的計算機操作能力，每個月都能夠推出幾百種新產品，供不同地域、不同衣著習慣的消費者選擇。而在公司與生產廠的協調上，他們也做得細緻入微，在“啞鈴式”經營模式的“上端”，再也沒有出現“接袖子”那種低階的返工事件。
企業剛剛起步時，羅建凡就開始建立自己的信息處理系統，發揮自己具有IT專業知識的優勢，開發設計了用於服裝銷售的信息管理軟體，牢牢地控制住“啞鈴式”經營模式的“下端”，這使派克蘭帝成為這種“只抓兩端，弱化中間環節”模式在中國的成功樣板。
“無為”而勝
羅建凡在派克蘭帝剛剛成為全國市場排名第一時，他想做內地、香港、臺灣三地的第一童裝品牌，這一構想使他頭腦發熱，差一點走上一條影響主業的絕路。
當時，屬於全香港前三名的一家服裝公司因為經營不善要尋找買家，找到了強勢增長的派克蘭帝。他們的出價很低，僅以淨資產百分之幾的價格出售。併購後讓派克蘭帝成為內地、香港第一品牌，在整個大中華區產生巨大的影響力，無疑是公司邁向亞洲第一品牌的階梯。如此美好的前景吊起了羅建凡的胃口，他花了很多的力氣來實現這一構想，融資、財務分析、法律上的事情都搞得十之八九，只剩下最後的決策了。
就在這千鈞一髮之際，哥哥羅傑凡聽到他要併購的訊息，急忙來香港與他會面，眼裡含著熱淚勸他：“派克蘭帝走到今天不容易，你一定要三思而行啊。”哥哥隨後問了他這樣一個問題：“你一門心思併購香港的服裝公司，對這裡的童裝市場有把握嗎？”羅建凡想了想說：“這個市場不是很大，也不是一個唯美的市場，我甚至對在香港的經營沒興趣。”哥哥又語重心長地提出了另一個問題：“如果這個企業嚴重虧損你還能併購嗎？”他說：“不能。那樣會把在內地的業務拖垮。”哥倆談清這些問題後，羅建凡讓發熱的頭腦冷靜下來了。他起身開啟賓館的窗子，維多利亞港的海風吹來，讓他為自己的盲目自大倒抽了一口冷氣。很快，他在香港的財務顧問向他通報說，這家企業的確已經嚴重虧損，並勸阻他不要再做這件事了，否則後果不堪設想。羅建凡在最後的關鍵時刻懸崖勒馬，放棄了危機之“為”，使派克蘭帝能夠沿著正確的軌道迅速發展，在內地市場繼續一路走高。這可以稱為蘊涵在“無為”之中的“有為”。
如果反過來分析，羅建凡如果不能冷靜地做出分析和判斷，僅憑自我感覺做出併購決定，那樣一個糟糕的企業很可能會把派克蘭帝在內地的業務拖垮，損失不可想象。正如他在香港的財務顧問所料想的那樣，這家公司在幾個月後就倒閉了，情況特別慘。羅建凡後來總結說：“這件事情派克蘭帝沒有受到較大的損失，但是我花了很多的時間成本和機會成本。我總結出來的教訓，就是要尊重國際商業慣例，另外還要尊重數字，尊重科學。剛開始我的財務部顧問給我分析說，這個企業不是一個盈利型的企業，但是我沒有在意，當時我頭腦特別熱，認為我是中國第一，收購這樣一個企業我能夠做大，能夠一下子在國際上有名了。實際上這不是一個靠頭腦發熱能做好的事情，需要用比較冷靜的頭腦來對待。企業不僅需要做大做強，更需要做久，做出自己的特色。”
我們知道，中國還有這樣一句俗語，叫“有所不為，才能有所為”。我們從羅建凡帶領企業創業、發展的故事中可以看出這句話所闡明的道理，對於企業家來說，做出正確的決策是多麼重要。
趙晏彪評述
創造寓言，快樂成長
如果在紛繁變幻的“大海”裡看到一條小魚不畏困難、勇敢自信地暢遊，你會有什麼感覺？肯定會覺得這條小魚正在快樂地成長。派克蘭帝，這個以“自信的小魚，繽紛的大海”(Littlefish，bigocean)為文化宣言的童裝品牌，一出世就拋棄了既定的衡量標準，以其個性的發展向小朋友們詮釋著“生活在於自主，完美源於自信”的積極樂觀的生活理念。
在談到派克蘭帝獨一無二的企業文化時，羅建凡說：“我們企業的標誌是小魚，企業文化的核心是‘小魚文化’。寓意有兩個，一是可以自由地游來游去；二是要快樂成長。成長是攀升，成長是我們永恆的主題。我們希望每個小朋友快樂成長，也希望每個員工快樂成長。我們是個資訊開放的公司，鼓勵員工使用公司的資訊平臺進行交流、溝通。大家相處，也像一群自由、快樂的‘漁民’，彼此以綽號相稱，有的人叫逍遙魚，有的人叫光明魚，這個組叫魔鬼島，那個組叫水族館……如果有事情要聯絡，經理會說‘各位小魚們感覺怎麼樣’？於是，員工就像躍出水面的魚兒，高興地談論起工作中的問題。‘小魚文化’拉近了大家的距離，把工作中的那種呆板和緊張的氣氛隔開了，感覺非常親切、自由、快樂。”
從小朋友到職工都在“小魚文化”營造的氛圍中快樂地成長，派克蘭帝這獨一無二的企業文化竟然像一個寓言。
這個寓言摒棄了管理理念的單一性，託物言志，喻理於事，體現了網狀思維的具象化特徵。大海、小魚這兩種元素形成了“圖景的意義”，按接受學的觀點來看，這個寓言提供了一個管理框架，而更多的內涵需要職工和小朋友們用想象去填補，去創造。
“小魚文化”，聽起來是一種淺顯的表達，卻蘊涵了企業發展時所需要的內外兼顧的文化力。
如果有人要問，這個寓言中“快樂成長”的指向是什麼？在派克蘭帝的辦公樓裡就會找到答案。辦公樓的牆壁上掛滿了各種壁畫，有職工自己畫的，有小朋友們的傑作，無不表現了快樂的情緒。派克蘭帝的職工在上班時，可以根據自己的情況安排休息、聽音樂，做自己喜歡的工作。因為“小魚文化”這個寓言意味著企業是由人組成的，人最大的願望就是快樂地活著。這種快樂包括個人的待遇，包括工作的人文環境，甚至物理環境，當然也包括個人的技能成長。每個人在經歷人生的不同階段時，比如結婚生子、買房購車……這方方面面的安排都要做到滿意和快樂。從更寬泛的角度上看，這個寓言的另一個含義是：作為一個成熟的企業，大氣的企業，具有國際先進水平的品牌企業，職工們只是快樂還不夠，還要快速成長，與公司一起成長。只有這種共同的成長，才是和諧的，是雙贏的。如果企業內部都不能夠達到這種雙贏，那麼不可能在市場中取得雙贏。這就是派克蘭帝“小魚文化”的核心，是“自信的小魚，繽紛的大海”這句文化宣言更豐富的內涵。
“快樂成長”，這是多少人甚至多少企業夢寐以求的事情，然而又有多少人、多少企業能夠真正做到快樂成長呢？派克蘭帝做到了，而且做得盡善盡美。
與百年老店相比，派克蘭帝僅僅有1個春秋的歷史，確實十分短暫。但就是這1個春秋，羅建凡將一個從無到有、從小到大、從弱到強的品牌做實了，做出名堂來了，以超常規速度發展，以突破傳統行業限制的現代化企業模式運營，聚集了大量高素質的人才和資源優勢，創造了行業公認的“派克蘭帝”神話，並繼續以高速邁向更美好的未來。
派克蘭帝快速成長的歷史雖然只是短短的1年，但縱觀其整個發展脈絡，從“啞鈴式”經營模式到信息系統的建立，再到獨特的企業文化，三元素縱橫交織，這本身就是一個引人深思的“寓言”，能為創業者帶來啟迪、頓悟與超越。
在商戰日益激烈甚至殘酷的競爭年代裡，我們不是更需要多一些“快樂成長”的“小魚文化”嗎？！
羅建凡語錄
生意無高下，沒有什麼行業我們不可以做，只要你能在這個行業裡做到最好。
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傳統的商業競爭如拳擊比賽，更多地靠狠勁和力氣，而信息時代的國際商業競爭就像打高爾夫球，講究巧勁和風度。只要把握好遊戲規則和市場動向，國際市場和國內市場一個樣。
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品牌其實就是這麼一點一滴建立起來的。如果你沒有一個品牌的核心，單單只是模仿一些皮毛的話，品牌就猶如海邊的沙器，很容易倒掉。
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既然我們的目標已經確定，我們就只會立足童裝這一領域。一個具有上千億的童裝市場，值得我們在今後數年中對其投入百分之百的關注。
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做服裝這一行我是外行，但是以外行的眼光來看待這個行業，來做這個行業，反倒成了我的優勢。
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我們是時尚主流。我們的服裝不是去年流行的東西，也不是明年要流行的東西，而是現在大家看起來最舒服的，現在看起來不過時的、不超前的。
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我有好多年在國外工作的經驗，所以從某種角度上來講，我不買洋人的賬。如果你的身份是洋人，對我來講並不重要，關鍵看你能夠提供什麼樣的商業機會。（未完待續）