屈慶麟，1950年生人。從1975年參加工作以來，就與開磷結下了不解之緣。工人、秘書、礦長、處長、營銷公司經理、廠長，一直做到今天開磷的當家人。彈指一揮間，0年過去了，他一步一個腳印地走了過來，見證了開磷的過去，描畫出了開磷的今天，憧憬著開磷的未來。
000年，屈慶麟接過開磷當家人的接力棒，開始了新一輪的勇猛衝刺——實現了五年五個臺階的跨越式發展，因貢獻突出，005年獲得了全國“五一”勞動獎章。
屈慶麟，一位典型的貴州漢子，他以大山的堅毅，一路開拓不低頭的精神與氣魄，把一個山溝溝裡的老國企帶出了山溝，走進了貴州，走向了全國，瞄準了世界；屈慶麟，一位忘我的企業家，他把一個“爛攤子”企業造就成了一家龍頭企業，他帶領開磷人讓企業產生了翻天覆地的變化。屈慶麟得到了開磷人的信任，得到了開磷人的愛戴，同時，他也取到了管理企業的真經。
屈慶麟的商道真經
領導幹什麼？領導就是抓管理，就是做決策。決策正確與否，關係到企業的成敗。那麼怎麼做決策呢？按照毛主席的說法，就是“正確的決心來源於正確的判斷，正確的判斷來源於準確無誤的情報資料”。“情報資料”就是資訊，做決策就是下決心。我們有時講一個領導優柔寡斷，就是因為他無法做出正確的判斷，絕大多數當領導的不敢判斷，就是因為資訊不準。但也有一種領導，根本沒有掌握資訊也敢判斷，這就叫做“情況不明決心大，心中無數點子多”，這樣的領導，一定會搞垮企業。
從正確判斷到準確決斷，
踏上100億元階梯
——訪貴州開磷集團董事長、總經理屈慶麟
企業要發展，既要重視戰略，也要重視管理。管理是落實發展戰略的“戰術”，是方法，是一種執行力。再好的發展戰略，沒有到位的管理也無法實現。005年與000年相比，開磷集團的銷售收入由5.9億元增加到.億元，增長了0%；利潤由1074萬元增加到700萬元，增長了580%。一個山溝裡的國企，老職工多、負擔沉重，他們是怎樣實現跨越式發展的？針對企業發展戰略和經營管理的關係問題，我與開磷集團董事長、總經理屈慶麟進行了一次長時間的對話。
趙晏彪：0世紀50年代，貴州開陽磷礦、湖北襄陽磷礦、雲南昆陽磷礦曾被周恩來總理喻為“三陽開泰”。幾十年過去了，當年的三面旗幟，如今只有從開陽磷礦發展起來的開磷集團成為僅存的碩果。你認為開磷集團是憑藉什麼由艱難生存跨入快速發展軌道的？
屈慶麟：開磷有今天的成果，得益於堅持改革與發展。開磷是個老國企，又地處閉塞的山溝，與城市中的老國企有所不同，城市裡的老國企在這幾年改革當中有相當一部分負擔交給了社會，但山溝裡的企業負擔交不出去。我們僅退休的職工就有700人左右，每年醫藥費800萬元還控制不住。企業辦社會，例如幼兒園、學校、醫院、小城鎮管理、抗災防災、社會治安綜合治理、消防、計劃生育等，每年又要花4000多萬元。企業必須帶著這些沉重的負擔向前走，不改革生存都有問題，何以談發展。
趙晏彪：近年來，在改革與發展過程中，不少企業重視發展戰略，忽略管理，結果是戰略不能有效實施，企業停滯不前。你怎樣看待這個問題？
屈慶麟：一個企業要發展，既要重視戰略，也要重視管理。管理是企業發展的保證。000年底，調整後的集團公司領導班子提出了“三步走”的發展戰略和目標：在三個五年時間內，使銷售收入分別達到0億元、50億元、100億元，把開磷集團建設成為現代化的大型企業集團。在提出這個戰略目標的同時，我們明確提出了企業的管理思想：“用軍隊式的紀律管理人，用學校式的教育培養人，用家庭式的溫馨關心人。”這個管理思想與企業的總體戰略目標是相輔相成的，沒有它，戰略目標是空談；反過來，沒有戰略目標，只講管理，這個管理也很難落到實處。從企業這幾年的發展來看，二者的有機結合才是成功的有力保證。
趙晏彪：加強企業管理要從哪裡做起？請你結合工作經驗談談具體的做法。
屈慶麟：俗話說，基礎不牢，地動山搖。加強管理要從企業的基礎工作做起。加強基礎工作，是提高計劃準確率的一個前提。尤其當企業的總體目標確定之後，每一個階段性的計劃的準確制定以及有效實施都顯得十分重要。“凡事預則立、不預則廢”，在“計劃、指揮、協調、控制”八個字當中，“計劃”是首位。沒有詳細、明晰、可執行的計劃，我們從事的管理仍屬於經驗管理。所以要提高計劃的準確率，就必須加強管理基礎工作。
加強管理基礎工作，離不開職工的參與。我們現在講的廠務公開、民主管理，實際就是號召職工參與管理。開磷提出，要“做好每一天事、算好每一天賬”。“算好每一天賬”，這個提法非常樸實，也很好理解。作為班組長，能達到“算好每一天賬”的水平，就是非常優秀的班組長；車間主任能達到“算好每一天賬”的水平，就是一個優秀的車間主任。
趙晏彪：人們常說，企業領導在管理中不必事必躬親，那麼，企業領導有必要抓管理基礎嗎？
屈慶麟：加強管理基礎工作是實現科學決策的重要保證。領導幹什麼？領導就是抓管理，就是做決策。決策正確與否，關係到企業的成敗。那麼怎麼做決策呢？按照毛主席的說法，就是“正確的決心來源於正確的判斷，正確的判斷來源於準確無誤的情報資料”。“情報資料”就是資訊，做決策就是下決心，我們有時講一個領導優柔寡斷，就是因為他無法做出正確的判斷，絕大多數當領導的不敢判斷，就是因為資訊不準。但也有一種領導，根本沒有掌握資訊也敢判斷，這就叫做“情況不明決心大，心中無數點子多”，這樣的領導，一定會搞垮企業。所以領導做決策，一定要把資訊搞清楚。當然，領導瞭解情況依靠各部門提供資訊，部門的責任就是當好參謀，就是收集並給領導提供正確的資訊。
管理工作千頭萬緒，怎麼抓？那就要抓關鍵環節。我們企業有一個最通俗的管理理念：“買得賤、賣得貴，中間管理不浪費”。結合今天市場經濟的實際，我們的這一理念又有所發展，叫“買得好、買得賤，賣得貴、收得回，中間管理不浪費。”“買得好、買得賤、賣得貴”是管理工作的難點，“中間管理不浪費”是重點。不把“中間管理”這個環節抓住，成本就會上升。抓好“中間管理”這個環節，就是從頭到尾都要抓好管理基礎工作，因為從買到賣，包括“中間管理”，都有大量細緻的基礎工作。
比如說要“買得好”，就需要瞭解全國的所有相關生產廠家，要建立信息庫，掌握相關資訊。以閥門為例，全國生產閥門的廠家究竟有多少家，誰家的品種最齊全，誰家的質量信譽最好，誰家的實力最強等，這些資訊都需要掌握。如果我們沒有掌握這些資訊資源，或者說掌握的資訊資源不真實，怎麼能“買得好”呢？而“買得賤”，就必須瞭解整個市場的狀況，掌握全面的價格資訊，並且實施一定的價格策略。
趙晏彪：我記得你有一句非常精彩的話：“沒有不行的職工隊伍，只有不行的領導幹部。”現在有些人對國企失去信心，對國企的領導人失去信心，你對這個問題是怎樣看的？
屈慶麟：國有企業是保證國家安全、鞏固共產黨的執政地位必須重視的一個大問題。對國有企業的組織工作和體制的看法應該實事求是，不要因為國有企業裡出現了極少數腐敗分子，就對搞好國有企業失去了信心。從另一個角度講，如何搞好國有企業，我們也可以借鑑發達國家的東西，但不能照抄照搬，這就像企業文化一樣，一定要適應本企業的發展需要。
我們提倡建立現代企業制度，但並不是建立了董事會、監事會，經理層就一定能把國有企業搞好；也不能認為過去的黨委負責制，廠長、經理、工會所謂的“老三會”就一定搞不好國有企業。搞好國有企業需要制度保證，但不要把我們的成功經驗丟掉。
搞好國有企業，關鍵在於企業的主要領導人是否真正忠誠企業，是否真正熱愛職工，是否真正把黨的宗旨落實到了職工身上，是否把國家的企業當成了自己家的財產來經營。企業領導人只要在這幾個方面達到了黨和國家的要求，能夠身先士卒，為企業的發展鞠躬盡瘁，使幹部、職工一條心，國有企業是完全能搞好的。
趙晏彪：開磷集團提出的口號是要從小山溝走向世界，但我認為只依靠你們自身的力量是不夠的，因為企業同時會受到各方面條件的制約。你們是如何決定與具有國際營銷能力的大企業聯手，實現資源優勢整合，為企業的國際化發展鋪平道路的？
屈慶麟：對於中國磷復肥行業來說，加入WTO後的保護期只有5年，5年內必須跨入國際化發展的軌道。這就要求我們在決策上必須有大視野、大氣魄，做出適合市場開放這個大環境的正確決策。
00年，我們與全球500強企業——中國化工進出口總公司、貴陽工業投資控股公司共同組建了貴陽中化開磷化肥有限公司，三方以開磷集團的全資子公司息烽重鈣廠為基礎，投入注冊資本.66億元，憑藉開磷集團的資源優勢、技術優勢和豐富的管理經驗，依託中化公司雄厚的資金實力和良好的國際營銷網路，擴大生產能力，在國內、國際市場拓展，使開磷成為具有國際競爭能力的現代化企業。
趙晏彪：你提出要在015年以100億元打造世界上的國企鉅艦，現在算來還有8年，有信心完成嗎？
屈慶麟：要想完成100億元的銷售任務，就要走迴圈經濟之路。因為資源總有枯竭的一天，作為資源型企業，不能光靠資源消耗維持企業的長期發展，要珍視寶貴資源，走出一條可持續的科學發展之路。
比如，開磷大水工業園示範基地將圍繞煤、磷兩種資源，分兩個階段建立橫向耦合共生和縱向延伸發展的產業鏈，實施“磷、煤、建材”多業並舉，實現四大核心產業的協調發展，完成資源型產業向生態化的轉型，朝可持續、綠色化的方向發展。基地規劃近期以磷化工為核心，到008年實現工業總產值80億元/年；中遠期內產業中心將逐步過渡到以煤為源頭的多聯產業系統，更加注重提高產品的技術含量，以高附加值產品來推進經濟發展。所以說迴圈經濟專案的實施，不但可提高企業的可持續發展能力，提高資源的利用效率，同時也可實現資源性產業向技術性產業的轉變。
趙晏彪：我們畢竟是社會主義國家，國有企業應該成為社會的主體，你怎樣看待將國有企業打造成為鉅艦這種說法？
屈慶麟：打造國企鉅艦，只是我們的一個比喻，但我希望我們的國有企業都能成為鉅艦。如果國有企業有100家進入世界500強，我們國家也就真正成為經濟強國了。所以國有企業領導人肩負的使命是很重的。
財富故事
駛過“託管”冰山，
“泰坦尼克”高歌返航
000年年底，開磷集團調整後的新領導班子剛剛上任不久，一個讓大家犯難的訊息傳來了。
貴州省委、省政府為使國有資產不流失，保持一方穩定，計劃讓開磷集團託管劍江化肥廠。
訊息一經傳開，職工們頓時“炸鍋”了。劍化是個什麼企業？該廠建廠已有40多年歷史，由於虧損將近1億元，已經停產一年多了，正向國家提出破產申請，企業有近000名職工下崗，職工的生活陷入困境。這是全貴州人都為之惋惜又躲之唯恐不及的一個企業，讓我們來託管？這無異於把一個好企業拖入深淵，讓開磷這條大船成為撞上冰山的“泰坦尼克”！職工、幹部的反對聲此起彼伏。
當時，屈慶麟正在醞釀企業經營轉型的戰略構想。開磷集團曾被喻為我國“三陽開泰”之首，其所在的開磷礦區集中了全國78%的高品位優質磷礦，這裡埋藏的磷礦石五氧化二磷平均含量高達.67%，是目前國內唯一不經選礦就可直接用於生產高濃度磷肥和復合肥的重要原料基地。開磷集團自建礦至今，經過40多年的建設和開採，累計採出磷礦石4000多萬噸，累計消耗磷礦石近1億噸。產業層次不高、資源利用率不高，資源開發與保護的矛盾也愈顯突出。作為資源型企業，如何合理利用和保護資源，走出一條可持續發展之路？
開磷集團認為，只有發揮磷資源優勢，圍繞磷資源做文章，大力發展磷化工，實施“磷、煤、建材”多業並舉，才能實現由資源性產業向技術性產業的轉變。隨著對託管劍化這一問題的深度思考，開磷由礦產型企業向礦產——化工聯合型企業轉變的重大戰略思路浮出了屈慶麟的腦海。
屈慶麟當時算了這樣一筆賬：開磷集團要想把更多的磷礦石轉化為磷複肥，合成氨是生產中不可缺少的原料。按照企業的長遠發展規劃，開磷集團的息烽重鈣廠的年消化合成氨能力為18萬噸。現在劍化有年產7.5萬噸合成氨的生產能力，進行初步的技術改造後可以提高到10萬噸，再透過增容改造可以發展到0萬噸。如果新建一個同樣規模的合成氨廠，大約需要10億元的投入；而盤活劍化，只需投入億元左右。託管劍化，無疑是解決企業迫在眉睫的合成氨配套問題，發展開磷的大好時機。
屈慶麟算完這筆經濟賬，對託管劍化充滿了信心，但怎麼能讓職工也看明白這一步棋呢？他陷入了沉思，幾年前的一件事又閃現在眼前……
1996年年底，屈慶麟臨危受命擔任開磷集團息烽重鈣廠廠長。擺在他面前的是：人心渙散，市場疲軟，資產負債率高，每年光是利息、折舊和無形資產攤銷就達000多萬元，平均1噸重鈣要分攤近400元；更讓人惱火的是，許多裝置設計上不合理，成了“聾子的耳朵”——擺設。而要把這一切搞正常，早日扭虧，談何容易？
為了使開磷的產品品種多樣化，同時滿足廣大農民日益增長的需要，重鈣廠投入大量資金進行新產品開發，研製生產了一種三元復混肥。這種三元復混肥配製靈活，土壤適用性廣，市場前景比原來的摻混肥好多了，可由於它是一種新產品，農民兄弟還沒有認識和接受它，產品的銷路達不到應有的市場預期。怎麼辦？
已經有好幾撥人向屈慶麟彙報，銷售遇到了前所未有的困難。難道開磷這艘巨輪想要跨入新的航線真的難以起航嗎？不，不能認這個輸，開磷這艘磷化工行業的泰坦尼克號一定要迎風破浪，開始新的征程。
正當大家一籌莫展的時候，屈慶麟做出了一個大膽的決定，要求職工“一人一包，花元錢購買，然後推銷出去。”
會上有職工想不通，當面埋怨道：“我又不是銷售員，憑什麼要花元錢購買復混肥？”
屈慶麟理解職工的心情，語重心長地說：“企業興，職工榮；企業亡，職工傷。開磷並不缺少每個職工的元錢。但是，每人推銷一包復混肥，一個人影響幾個人，我們就可以把一千多人變成幾千人；一畝延伸到十畝，就可以把一千多畝變成一萬畝……企業應該成為農民的朋友，但怎樣成為人家的朋友呢？首先我們要宣傳自己，讓農民瞭解我們。我們貴州是革命老區，過去紅軍是戰鬥隊、宣傳隊、播種機，今天我們重鈣廠的職工也要人人都成為宣傳員，人人都當推銷員，人人都要成為農民兄弟的朋友！”
此時此刻的屈慶麟之所以要頂住壓力推銷新產品，不光是為重鈣廠的前途著想，也是在考驗自己的領導力，群眾的執行力，改變只能是企業給職工發錢而不能是職工為企業花錢的舊思路。他要讓開磷真正成為農民兄弟的好夥伴，更想讓這種高效的產品儘快被農民認識，為他們創造真正的實惠。他要創造奇蹟，要讓“泰坦尼克”繞過暗礁，破浪前進。
復混肥被職工們送給農民和親朋好友後，他們驚奇地發現，土地不結塊了，包穀秧長得快了。果然，第二年不少人主動上門來購買，廠裡派出專門的技術人員輔導他們如何使用，產品很快就在市場上鋪開了。推銷化肥這件事不但凝聚了人心，也考驗了隊伍，更重要的是使企業渡過了難關，神奇地從一個年虧損達幾千萬元的企業一躍成為開磷新的經濟增長點。特別是“企業興，職工榮；企業亡，職工傷”的理念深入人心，“一條船”的精神在職工們心裡扎了根。
如今，屈慶麟再一次遇到了困難。但這一次他更有信心了。他把自己的構想考慮成熟後告訴了領導班子，制定了企業應對入世挑戰、打造磷肥企業航母的發展戰略規劃，提出了“在做強中發展、在發展中做強”的指導思想和“三步走”的發展戰略，即用五年左右的時間，基本上實現自產磷礦石轉化為磷化工產品，銷售收入突破0億元；再用五年時間發展精細化工，使銷售收入增加到50億元，並使貿易成為集團的支柱產業；第三個五年使開磷集團真正形成科、工、貿一體化的現代化大型企業集團，銷售收入達到100億元。
“我們要做世界級的泰坦尼克，而不是撞向冰山的泰坦尼克，我們要成為勝利返航的泰坦尼克！”這一戰略規劃震撼了集團的全體職工，他們為之興奮、為之鼓舞。而在這一戰略目標的統率下，對劍化的託管作為“在廢墟上建造磷化工航母”的第一步，得到了集團領導和職工的認可。
為盡快恢復劍化的正常生產經營，託管班子擬定了適合劍化的“三步走”戰略：一是做好恢復生產前的準備和生產的啟動；二是對生產裝置的主要薄弱環節進行技術改造，降低能耗和產品成本；三是全面恢復生產，進一步投放資金擴產改造，並解決部分下崗職工的就業問題。
與此同時，他們結合實際，將開磷集團重鈣廠成功的管理制度和經驗移植過來，代替過去對職工缺乏激勵作用與約束力的劍化管理制度，實行軍事化管理，抓勞動紀律，抓幹部隊伍，充分調動全體職工的積極性；還出臺了《5年職工培訓綱要》，建立了專門培訓機構，採取多種方式對職工進行培訓，使職工完成知識的更新與轉型。隨著託管劍化的成功，開磷轉型的各項措施也相繼開始實施。
年產1萬噸磷酸二銨的裝置在00年建成並投入生產後，達到並超過了設計生產能力。00年，開磷集團實現銷售收入8.07億元，實現利潤110萬元，分別比上年增長了4％和6％，經營收入實現了兩位數的增長。00年，堅持體制創新、技術創新和管理創新，取得了“三增兩降一突破一保持”的良好成績。為實現銷售重點從磷酸二銨向復合肥及其他產品的轉移，加大了復合肥產品的宣傳力度，調整了市場佈局，加強了磷複肥產品重點市場的銷售……
“泰坦尼克”高歌返航了！005年年底，開磷集團公司銷售收入為.億元，比000年增長了倍多，突破了第一個五年銷售收入0億元的目標。在中國經濟不可逆轉地融入世界的歷史性階段，挺起了我國磷復肥工業的脊樑。這艘開磷人全力打造的中國磷復肥行業的“泰坦尼克”，正破浪揚帆駛向新的征程。
趙晏彪評述
企業只有“求其上”，才能做大做強
中國有句古話：求其上，得其中；求其中，得其下。開磷的生存與發展，體現了這句話所言明的道理。
開磷集團是個老國企，又地處閉塞的山溝，像這樣的老國企不知有多少已不復存在了。但是，開磷沒有，他們克服體制和環境造成的種種困難生存下來了。儘管企業僅退休職工就有700人左右，每年退休職工的醫藥費800萬元還控制不住；儘管幼兒園、學校、醫院、綠化美化、抗災防災、社會治安綜合治理、消防、環境衛生及計劃生育等每年還要花4000多萬元，但開磷的領導者們馱著這些沉重的負擔義無反顧地向前走著。為什麼？屈慶麟說，貴州多山，貴州人喜歡登山，在我們前面沒有過不去的山，既然我挑起了開磷這副擔子，就要把它挑好，用5~10年的時間，讓企業成為全貴州最負責任的企業，再用10~15年的時間，讓企業成為全國最負責任的企業，當然，我們的最終目的是要成為全世界最優秀、最負責任的企業。
正是因為屈慶麟的大志向和他的經營戰略，正是因為有以人為本的企業家的責任心，開磷集團僅僅用了6年時間就做到了貴州同行業最負責任也是最優秀的企業。
孫子兵法中有這樣一段話：“欲得其中，必求其上；欲得其上，必求上上。”如果沒有一個“求其上”——做天下最負責任、最優秀的企業的志向，而是安於現狀，必然墮落無為；如果缺少“欲得其上，必求上上”的進取精神，而是沉湎於安逸和小小的利潤，必然在競爭中遭到淘汰。這是公理，也是市場法則。
企業無論大小，都要做一個進取的企業。哪一家大企業不是從小企業發展而來的？不是所有的小企業都可以成長為大企業、優秀企業乃至世界級企業，但如果沒有成千上萬進取的小企業，就不可能有500強大企業，更不要說世界級優秀企業了。只要小企業具備“求其上”的進取精神，它就會長大，總會有走進世界500強行列的那一天。
開磷已經在思想和靈魂上注入了“欲得其上，必求上上”的精神，他們在行動上也正努力朝著目標前進。企業逐漸從小變大了，由弱向強轉變了，經營效益好了，品牌的知名度高了，從一個開採磷礦石單一產品的企業發展成為一個跨地區、跨行業、跨所有制的大型企業集團。他們取得的成就恰恰說明了“求其上”的精神魅力。
企業要做到“求其上”，除了思想上的要求外，還必須在五個方面加強修煉。其一，企業主要業務生產和營業收入要有處於全球前列的要求；其二，具有全球化的品牌形象；其三，對行業技術或商業模式的變革創新做出顯著貢獻；其四，擁有自己獨特的發展戰略或商業運營模式；其五，公司員工具有非常高的職業化和專業化水平，是遵守社會規範和職業道德的榜樣。
如果一個企業能夠做到這五個方面，它一定會走出國門，走向世界。可喜的是，開磷，以及成千上萬具有這樣追求的中國企業，正漸漸步入這條通向世界名企的大道。
以人為本已寫進我國憲法，以人為本的管理理念已經深入社會各個層面，特別是深入到了企業家的心裡。如何做到以人為本？我認為：一個優秀的企業家實現以人為本的管理必須從關心員工的心理開始。企業家應是半個心理學家，要多從心理學角度出發進行管理，而不是僅從效率出發。在現有條件下，讓員工工作得更體面，工作滿意度更高，更有積極性，潛力發揮得更好，不是我們說職工是企業的主人，而是要讓職工體會到自己是企業的真正主人。倘若如此，則企業興旺，企業家無憂了。
【穩定運行多年的小說app，媲美老版追書神器，老書蟲都在用的換源App，huanyuanapp.org】
→◆※※※◆←
沒有不行的職工隊伍，只有不行的領導幹部。
→◆※※※◆←
管理工作的效果應該體現為“買得好、賣得貴，中間管理不浪費。”“買得好、賣得貴”是管理工作的難點；“中間管理不浪費”是管理工作的重點。
→◆※※※◆←
在“公開、公平、公正”這三項原則中，我之所以把“公開”放在首位，是因為“公開”是公正和平等待人的前提條件。因此，重大事務公開，是我們必須堅持和必須做好的工作。只有“公開”才能求得“公正”。
→◆※※※◆←
當大家都不願去做的事一個人去做了，我們應該表彰、獎勵，而且一定要小題大做；大家都能做到的事個別人做不好，就要進行處罰。有的事情不能只看眼前的經濟價值，而要看到它蘊涵的經濟價值。要向職工昭示廠裡提倡什麼，反對什麼。
→◆※※※◆←
獨立作戰就能殺出一條血路，就能成長為一個人才。人才就是靠這樣衝出來的。
→◆※※※◆←
人的潛能開發出來可以做很多事情，只要沒有依賴心理，很多事情都可以做到；但如果有了依賴心理，你就永遠成長不起來。
→◆※※※◆←
領導帶隊伍，重要的是帶作風，作風不過硬，權力再大，本領再強，也不可能把隊伍帶好、管好。
→◆※※※◆←
做好每一件事，做好每一天事，算好每一筆賬。（未完待續）