梅群，出生於1956年7月，1996年畢業於中國社會科學院商業經濟專業，研究生，現任中國北京同仁堂（集團）有限責任公司董事兼總經理。
1974年4月至1980年1月，先在陝西臨潼縣插隊，後在西安市西北國棉六廠工作；1980年1月加盟同仁堂，曾任北京同仁堂製藥廠教育科教師、副科長，北京市藥材公司工會副主席、主席兼總經理助理；199年任北京同仁堂集團公司總經理助理，後任副總經理；001年至今任中國北京同仁堂(集團)有限責任公司董事兼總經理。
北京同仁堂創立於1669年。199年中國北京同仁堂集團公司成立，1997年組建北京同仁堂股份有限公司，000年組建北京同仁堂科技發展股份有限公司，000年9月7日北京市政府對同仁堂集團公司資產規範授權，並於001年7月1日成立了中國北京同仁堂（集團）有限責任公司。
梅群的商道真經
同仁堂在00多年的發展史中，創業者恪守誠實敬業的品德，深深影響著歷代經營者，並昇華為同仁堂職業道德的精髓而代代相傳。隨著時代的發展，同仁堂文化不斷融入了新的內涵。優秀的企業文化是同仁堂生產經營的靈魂所在，也是這個老字號長盛不衰的秘密之一。
做強做久做同仁堂品牌特色
——訪北京同仁堂有限責任公司總經理梅群
北京同仁堂大廈位於繁華的崇文門外大街4號，在熙熙攘攘的人流中舉目望去，底層紅色調的古典式格局和高層現代化建築的開放式風格相融合，象徵著傳統文化和現代文明的歷史對接，體現了現代同仁堂人獨具匠心的經營智慧和商謀藝術。
我透過接觸同仁堂的員工，實地參觀了同仁堂的藥店和生產線，瞭解到了同仁堂生產、經營、服務以及國際化運作的許多情況。同仁堂能從傳統中藥企業發展到產供銷、科工貿一體化的大型現代化跨國醫藥公司，成為歷史最悠久而且最有活力的企業，是其經營之道既繼承了中國商業傳統又與現代經營模式相融合的結果。但是他們到底是怎樣堅持中西結合、傳統與現代共濟來發展企業的？為了能夠挖掘他們成功的深層內涵，我採訪了中國北京同仁堂（集團）有限責任公司總經理梅群。
趙晏彪：同仁堂在建立現代市場經濟體制的新時期，仍能急流勇進，成為現代醫藥企業的佼佼者，請總經理談一下你們是如何繼承同仁堂傳統經營理念的？
梅群：同仁堂始建於1669年，歷經7年風雨而不衰，一直是中國傳統道德文化的優秀代表。同仁堂在持續發展中始終立於不敗之地，很大程度上源於優秀道德文化的一脈相承和道德實踐的與時俱進。
無論是在同仁堂藥店還是在車間裡，都掛著這樣的訓規：“炮製雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢省物力”。這條古訓是在清康熙四十五年（公元1706年）同仁堂初期創業者樂鳳鳴在《樂氏世代祖傳丸散膏丹下料配方》一書序言中明確提出來的，後來成為歷代同仁堂人在製藥過程中必須遵循的行為準則。這條古訓是說，在製藥過程中，一絲不苟，精益求精，嚴格遵守工藝流程和操作規範，不得偷懶耍滑；在配料過程中，真材實料，誠實無欺，嚴格遵守質量標準和配比規定，不得摻雜使假。這種中國傳統商業文化和醫藥道德的集中體現，構成了同仁堂傳統道德文化的精髓。
如今的同仁堂，正是在繼承優良道德文化傳統基礎上將其發揚光大，並在現代化的生產經營實踐中逐步提升，形成了新時期的“德誠信”精神。這主要表現在同仁堂的質量意識和服務意識上。
現在同仁堂依然不折不扣地恪守這一戒律，從組織貨源、藥材鑑別、質量檢測到各道生產工序，再到產品合格出廠，建立了多級質量保障體系，層層嚴把質量關，視質量為效益，視質量為生命。即使在市場藥品緊缺、藥源嚴重不足的情況下，同仁堂也一如既往，從不以次充好，不降低質量要求。也正因為如此，同仁堂的藥才真正得到了老百姓的認可，得到市場的認可，才打造了同仁堂永不褪色的“金字招牌”。
趙晏彪：同仁堂從建立時開始一直注重弘揚“德誠信”精神，將這種精神轉變為企業發展動力，你們是如何做到的？
梅群：在一定意義上說，道德建設也是生產力，也是經濟效益。同仁堂要實現與國際接軌，產品就要高標準、高療效；不但要著眼於治病，還要減少副作用，滿足患者的多樣化需求。我們雖然是00多年的老字號，但是如果跟不上時代發展，仍然會被淘汰。同仁堂文化是同仁堂的寶貴財富，同時也是企業發展的根本力量，同仁堂只有堅持特有的質量觀、信譽觀、形象觀、人才觀，建立有效的激勵機制和創新機制，才能進一步提升企業的道德、文化、品牌形象。
趙晏彪：說到企業的創新機制，同仁堂在經營模式創新方面走在了全國百年老店的前面，先後在上海和香港上市，成為國內首家也是獨家使用同一國有資產進行二次融資並在香港上市的公司，形成了著名的“同仁堂模式”。請談一談上市前後同仁堂的經營情況。
梅群：1995年，同仁堂面臨嚴峻的考驗：市場競爭加劇，資金緊張，庫存結構不合理，外欠款高達４億多元，被銀行確定為“B”企業（“B”企業是指缺乏還款能力，不能給貸款的企業）。有人曾形容當時的情景為“開啟賬本黃金萬兩，合上賬本分文皆無”，當時的同仁堂在發展上遇到了前所未有的挑戰，像許多國有企業一樣，面臨效益滑坡的危機。這時，董事長殷順海臨危受命，承受著相當大的壓力。如何讓同仁堂擺脫困境，在新時期以新的態勢適應經濟發展的大潮流，是擺在同仁堂面前的首要任務。經過多次研究，集團領導層決定重新定位同仁堂的經營方式，擺脫企業困境。
1997年，殷順海帶領集團領導班子經過大量周密細緻的工作，設立了由同仁堂集團所屬六個績優企業組成的北京同仁堂股份有限公司，經中國證監會批准後，於6月5日在上海證券交易所正式掛牌，成功募集資金.4億元人民幣，一個全新的同仁堂初露端倪。這關鍵的一步不僅實現了企業制度的創新，而且促進了同仁堂人在思維模式、管理理念、經營機制上的一系列變革。
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我們利用募集的資金對同仁堂集團進行了改造，完善了大興、昌平兩個專案，並且順利建成股份公司的南、北生產基地，既壯大了企業規模，也有力地推動了企業的產業升級，同時強化了現代企業制度管理。可以說股份公司的成功上市，為同仁堂集團的整體發展帶來了新的生機與活力。
同仁堂股份公司在上海上市成功後，我們又把目光瞄準了香港。000年，從北京同仁堂股份有限公司分拆出1億元人民幣資產，組建了北京同仁堂科技發展股份有限公司，並於當年在香港創業板上市，募集資金.4億港元，成為全國首家使用同一國有資產進行二次融資並在境外上市的公司，被證券界稱為“同仁堂模式”。兩次上市成功，徹底改變了同仁堂的面貌，使老字號增添了時代內涵。
趙晏彪：上市後企業有了資金，也投建了新專案，可以說整個經營情況有了很大的改觀。以後的發展是否一帆風順？
梅群：也不盡然，這時又出現了新的問題。同仁堂大部分績優資產脫離了母體，給母體帶來了沉重的經營壓力。如何讓沒上市的企業盈利，這個新問題又凸顯出來。領導層本著同仁堂應該“一榮皆榮”，整體推進的策略，在保證上市公司良性循環的基礎上，果斷採取了“託管”措施，即將集團公司所屬部分企業委託給兩個上市公司管理，實現優勢互補，並運用上市企業的管理機制改造集團公司所屬企業，盤活了大約5億元的存量資產，使集團整體實現脫困，完成了集團公司全部企業均改制成為股份有限公司或有限責任公司的結構調整，實現了全面盈利的目標。也就是說，母體不靠兩個上市公司及子公司的投資回報仍可實現盈利，實際控制的資產規模已達6億元。同仁堂這位步履蹣跚的老人終於煥發了青春。
趙晏彪：同仁堂改制成功後開展了國際化運營，也就是在做強的基礎上做大。當時你們在這方面的長遠規劃是什麼？
梅群：經過改制的同仁堂，從市場直接融資已達8億多元，這時的同仁堂並不急於把“做大”當成首要任務。我們認為，企業發展速度的快與慢不是第一位的，第一位的是保證企業的發展質量，只有這樣企業才能基礎紮實，有後勁，實現可持續發展。董事長殷順海曾說：“同仁堂與一般企業做強做大的思路不同，我們的理念是：做久、做強、再做大。即首先考慮的是企業的長遠計劃，企業只有做長久了才可能做強，才可能做大。”作為中國醫藥企業的龍頭和具有國際影響力的知名品牌，同仁堂具備良好的快速擴張條件，但在這個問題上，同仁堂的表現相當穩健。我們的信條是：速度服從質量。
趙晏彪：同仁堂的這一理念是正確的，中國企業在做大上栽跟頭的很多，一些擴張失敗的例子令人觸目驚心。那麼同仁堂是怎樣在“穩健”的總策略下實現國際化經營的？
梅群：同仁堂的國際化經營是從香港開始的。199年，同仁堂第一家大陸合資企業——香港同仁堂藥膳有限公司開業，當時在全香港引起轟動。媒體報道說，香港街頭有兩個地方需要排隊：一個是英國大使館前簽證排隊，另一個是同仁堂藥店門前買藥排隊。當時人頭攢動的情景，我現在還記憶猶新。也就是從那時開始，同仁堂開始以“穩健”的步伐走出去，開闢國際市場。
如今，同仁堂在東南亞、歐美主流市場以及日韓得到更多人的認可。歐盟放寬了植物藥市場準入“門檻”後，首度承認符合條件的中藥可獲得藥品合法“身份”。在澳大利亞，從成立合資公司、開藥店到批發銷售，按照澳洲的規定，一路綠燈，一直沒有出現過任何受阻的事情，目前已經註冊了0多種產品。
對於更為龐大的歐美市場，同仁堂選擇的經營模式是和當地藥監局指定的研發機構合作，和西藥經歷相同的審批程式，透過三期臨床試驗之後即可進入當地醫療機構進行銷售。這是“穩健”的跨國經營模式。
同仁堂在跨國經營方面遵循的經營理念是“不僅輸出產品，還要輸出文化”，做到盡善盡美。
趙晏彪：你們如何輸出文化？
梅群：比如，每個城市的中心地段都不僅是商業中心，更是各種文化集中展示的地方。同仁堂不惜任何代價去選擇一個城市的中心位置，無論在香港、獅城還是在倫敦、漢城，同仁堂藥店都是處於最繁華的鬧市街頭。去過同仁堂海外藥店的人都知道，不管是在哪個國家的哪個街頭，同仁堂藥店都保持著北京特色。中藥是中國文化的一部分，同仁堂在一定程度上也是中國文化的代表，很多外國人抱著對京腔京韻的好奇、對中國文化的憧憬走進同仁堂，他們在購買同仁堂藥品的同時也感受著中國文化的魅力。
趙晏彪：這應了那句老話：“只有民族的，才是世界的。”但是這事兒說起來容易做起來難，尤其是在國外保持同仁堂的特色經營，會遇到來自各方面的障礙。你們的具體做法是什麼？現在國際化經營已經走到了哪一步？
梅群：同仁堂保持這一特色的方法之一，是高階管理人員採用派駐制，同仁堂海外合資企業的高管大多數是國內派出去的，而且這些派出去的人員都在同仁堂集團工作了多年，對同仁堂文化有深刻的理解。工作人員也要既有豐富的跨國管理知識和經驗，也有對同仁堂文化的廣泛瞭解，這樣才能實現賣產品也賣文化，產品和文化共同促進的良性循環。
在香港的同仁堂藥店，一位80多歲的老先生撫摸著店內的精美裝飾流下了熱淚。當藥店經理關切地上前詢問時，他說：“開業十來天，我這是第三次來了，我排隊掛號不只為看病，而是從心裡想看看同仁堂，看看同仁堂的人。60多年前，我就住在北京，小時候經常去那裡為我父親買藥。到香港這些年，年齡大了，身體也不大好了，因此常常想起同仁堂。如今，在我有生之年看到了同仁堂的醫生，吃到了同仁堂的名藥，聽到了同仁堂人親切的北京話，我覺得病減輕了，精神也好多了。”這位老先生的話讓我們感到，同仁堂已經形成了人們的一種精神寄託。這是文化的力量，也說明同仁堂的產品和文化確實是緊密結合的。
現在同仁堂銷售網路在海外擁有２家獨資公司、11家合資公司及家藥店。006年６月，在香港建成了面積1.17萬平方米、投資1.5億港元的生產基地——同仁堂國藥有限公司，為實現生產、研發和營銷的國際化打下了良好基礎。香港是世界物流中心，目前同仁堂從北京發往境外的產品平均要個月才能到達，而從香港發貨只需0天；香港是世界金融、貿易、商業、信息中心，全球那些對中藥產品認知程度不高的國家，透過香港可以實現有效對接，直接輻射到他們的市場。同仁堂在“穩健”戰略的指導下，正在加快國際化的步伐。
同仁堂品牌延伸之道
1669年，祖籍浙江寧波的樂顯揚在北京創辦了同仁堂藥室。
早在明永樂年間，樂顯揚的曾祖父樂良才舉家遷往北京，以走街串巷、行醫賣藥為生，在當時稱為“鈴醫”。後來，樂顯揚精研醫藥理論，透過不懈地努力，成為清太醫院的吏目，從而結束了樂氏祖傳的鈴醫生涯。
樂顯揚在管理太醫期間，收集了大量宮廷秘方、太醫良方、古方、民間驗方，加上祖傳的秘方，奠定了他創辦同仁堂藥室的堅實基礎。樂顯揚尊崇“可以養生可以濟世者惟醫藥為最”，把創辦藥室作為濟世養生的高尚事業，這就註定了同仁堂日後必將聲名鵲起。
樂顯揚去世後，其三子樂鳳鳴繼承父業。他於170年將同仁堂藥室移出家門，在前門外大柵欄正式開辦了同仁堂樂家老藥鋪。樂鳳鳴幼承家學，善於總結前人的製藥經驗。在同仁堂建立之初，用三年時間將同仁堂所制6種成藥分門彙集成書，名為《樂氏祖傳丸散膏丹下料配方》，為同仁堂製藥建立了嚴格的選方、用藥、配比及工藝規範。自此以後，同仁堂製藥的療效更加顯著，在社會各階層迅速樹立起良好的信譽，並逐步得到清皇宮的賞識。
清雍正元年（17年），皇帝欽定同仁堂供奉清皇宮御藥房用藥。自此，同仁堂獨辦官藥直至清王朝滅亡，歷經8位皇帝，長達188年。也是從清雍正元年開始，同仁堂從經費上獲得了朝廷的大力支持，有時清宮一次撥給同仁堂的經費就夠用上幾年。同仁堂為宮內辦藥，都要先由太醫院奏明皇帝，再下聖旨到全國各地，命令各地將上好的藥材上貢送到北京。此外，同仁堂還經常以朝廷的名義到處收購上等藥材，與其他藥店相比，在競爭中處於優勢地位。
清朝滅亡之後，經過民國戰亂、日寇侵華，特別是國民黨統治時期的通貨膨脹，直到新中國成立前夕，同仁堂雖然牌子依舊，但經營狀況卻到了瀕臨破產的地步。新中國成立，給同仁堂帶來了再度崛起的機遇。勞資雙方共同努力，成藥產量迅速提高，銷售十分暢旺。僅兩三年時間，同仁堂不但恢復了元氣，而且產量和利潤都超過了歷史最高水平。
當時，樂氏第1代傳人、同仁堂經理樂松生先生思想開明，善於經營管理，在職工中威信很高，在北京市工商業者中也擁有較高的聲望。樂松生歷任全國工商聯副主任委員、民建中央常委、北京市人民委員會委員、市人大代表、北京市工商聯主任委員，並於1955年當選為北京市副市長。1956年1月15日，樂松生代表北京市工商業者在天安門城樓向毛澤東主席、劉少奇主席和周恩來總理遞交北京市私營全面實行公私合營的喜報。
有人曾經說過，把同仁堂這0多年的歷史放在烘幹器或濃縮器裡濃縮一下，會發現只剩下兩個字：“產品”。如果把“產品”這兩個字再濃縮，剩下的就是“質量”。這段話是關於品牌的核心是質量的最精彩的表述。
老百姓最信任同仁堂的什麼？就是療效好的藥品質量。同仁堂深知，中藥企業保證中藥質量有兩個重要環節，一是選擇上等中草藥原料；二是加工工藝精湛。同仁堂在這兩方面一直做到了名副其實的“必不敢”——炮製雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢省物力。
同仁堂的老藥師說，中成藥做得好還是不好，關鍵在於田間地頭，在原料的質量上，同仁堂守著00多年的老規矩：寧可賠錢也要最好的貨。
過去河北省祁州（現在的安國）有個全國著名的大藥市，一年開兩次。這個藥市有個最大的特點，就是同仁堂不來不開市，專門等著同仁堂的購藥師傅，好藥都留給他。等同仁堂的藥師左挑右選地買完了，藥市才宣佈開市，向別的客商賣藥。而同仁堂的藥師只挑好的，不好的瞧都不瞧一眼。但是只要成色好，同仁堂連價錢都不打。藥商們之所以專等著同仁堂的藥師來買藥，也是想賣個好價錢。
買上等的藥材，做最好的中藥，是同仁堂延續了00多年的傳統。
現在，同仁堂有個老藥師，他全國都跑遍了，對各種藥材的產地瞭如指掌。比如白竹是浙江產的，哪個縣、哪個村產的最好，他都裝在心裡。說起全國的中藥材，他如數家珍。還有個老藥工，16歲進同仁堂，是給進出廠的車輛發通行證的，他沒事就拿著藥書跟進廠的草藥對照，識別浩如煙海的中草藥，瞭解它們的效能。18歲時，他被調到調劑部學徒。有一次，他在提藥時發現，明明藥材袋上註明裡面是一種叫“雙勾藤”的藥材，這種藥材藤上有兩個彎勾，可當他開啟袋子時卻發現有不少是單勾的，但師傅什麼也沒說，拿來就用，這讓這個小徒弟心裡犯了嘀咕。多少年來同仁堂用的都是上好的藥材，這是路人皆知的事，師傅今天怎麼能以次充好？別看這勾藤不是什麼名貴藥材，但是也分為單勾和雙勾兩種，兩種勾藤雖然功能和主治是一樣的，但是單勾的藥效和藥力都不如雙勾的好。想到這，他不顧師傅的威嚴，馬上去拉住師傅的手，說：“師傅，咱可不能以次充好。”師傅看著他一臉的認真相笑了起來，誇他說：“你這孩子認真、好學，知道咱同仁堂的規矩，這讓我很高興，也只有這樣容不得一點過失才能成為一個好藥師。不過呢，我告訴你，我手裡拿著的這些單勾藤並不是單勾的，是由於運輸和挑揀時不小心折斷了。你不僅要能從表面特徵來判斷一種藥材，還要知道他們的手感、味感，還要知道細處的不同點。”師傅將這兩種勾藤的特點認真地講給這個小徒弟聽。
在原料的選擇上，同仁堂的規矩就是這樣一點也不打折扣地代代相傳。
同仁堂的工藝精湛是指炮製和製劑。“炮製”就是炒，炒有清炒，有加輔料炒，有挑揀，同仁堂的炮製非常講究。比如同仁堂的大活絡丹有蘄蛇肉。蘄蛇是一種毒蛇，本來就很缺，產在江西、福建一帶，蛇農逮住後，破腹挖心，把內臟都挖出來，血液排淨，再撐起來晾乾。同仁堂用的時候，把蘄蛇用黃酒燜軟了，肉和骨頭脫開，再一點點把骨頭擇淨，蛇肋骨上面的小骨刺也要用鑷子夾出來，做得非常精細。還有一種藥材叫山萸肉，藥典規定的購買標準是果核與果梗加在一起不超過總重量的%，但是同仁堂規定必須是用100%的淨肉，一點果核與果梗都不能有，一個兒一個兒的挑，非藥用部分都給挑出去，講究極了。這就是為什麼同是一種中藥，同仁堂的療效最好的原因。
質量和信譽使同仁堂聲名遠揚，國內外很多人士都對同仁堂情有獨鍾。以前同仁堂沒有走出國門時，東南亞一些國家的很多遊客都把能到同仁堂買藥當作來北京旅遊的一項重要內容。
清朝時，同仁堂就開始專門為清宮御藥房提供中藥，皇帝、后妃吃的藥全由同仁堂製作。北京城裡的許多王府也把記賬本留在同仁堂，由同仁堂負責向府內供應中藥，到年底結賬。當時的同仁堂可謂聲名顯赫，地高位尊，但是，同仁堂雖為官辦資本，卻並沒有取利忘義，在百姓中飛揚跋扈，而是樂善好施，以造福於民為己任。同仁堂不僅為窮苦百姓免費治病，每年冬天還要開辦粥廠，施捨棉衣給那些衣不蔽體的窮人，使那些飢寒交迫的貧民能夠糊口度日；夏天，同仁堂還向窮人發放一些治療和預防中暑的藥。同仁堂舉辦這些慈善事業的經費都是從藥店經營的利潤中提取的，據說能佔到利潤的1/。儘管這些舉措並不能從根本上改變窮人的生活狀況，但是這種疏財濟貧的義舉卻為人們所稱道，使同仁堂的美名傳遍四面八方。
新中國成立後，當時的北京市長彭真非常關心同仁堂的發展，幾次找樂松生談話，希望同仁堂對中藥劑型進行改革，以方便廣大人民用藥。195年，樂松生邀請北大藥學系教授鄭啟棟成立了“國藥改進研究室”。經過反覆摸索、不斷試製，銀翹解毒片、香連片、女金片、黃連上清片等飲片研制成功，結束了中藥只生產丸散膏丹的歷史，開創了中藥劑型改革的先河，為我國中醫藥事業的發展做出了新的貢獻。
在00年“非典”疫情爆發時，同仁堂更表現出了以人為本的高尚道德風采。當疫情擴大到北京後，中醫藥部門在媒體公佈了預防“非典”的多種中醫藥方，北京市抓方人數劇增。面對此種局面，北京各大醫藥企業積極行動起來，保證北京市抗擊“非典”藥品的充足供應。同仁堂全員上一線，供應了北京市場近一半的“非典”中藥，然而，如此大量供應“非典”方，在大家想象中應該受益頗多的同仁堂反而出現了鉅額虧損。
在提供“非典”方期間，同仁堂藥材用量比平日高出十幾倍，後期採購量更是越來越大，而不少藥材的市場價格水漲船高，同仁堂在“非典”方上已明顯入不敷出。到00年4月底，“非典”方中用量比較大的藥材，有的漲了幾倍，有的漲了幾十倍，政府釋出“非典”方限價令後，實力不夠的藥店賠不起，紛紛停售“非典”方。同仁堂雖然也感到壓力越來越大，但是仍從救死扶傷的高度看待抗擊“非典”行動，抱著“捨我其誰”的心態苦心支撐著局面，他們承受著藥材價格瘋長的壓力，在市場上按國家限定的價格供藥。截止到5月上旬，同仁堂共售出了近00萬付“非典”方，造成鉅額虧損。而且，這時的同仁堂，除了在供應“非典”方上的損失，“國公酒”的損失也非常大。在“非典”方供應期間，同仁堂全員投入抗“非典”方的生產，國公酒停產，致使這種暢銷藥酒在市場上斷貨。非典期間同仁堂累計虧損700萬元。
同仁堂是上市公司，經營上的一舉一動都要充分考慮到公司的損益平衡和資本市場股東的利益。虧損給同仁堂的高層領導帶來了非常大的壓力，但是值得慶幸的是，同仁堂的義舉再一次提升了其在消費者心中的美譽度，從“非典”方中抽身而出後及時跟進市場需求，調整產品結構，加大了抗病毒類藥品如板藍根沖劑、清熱解毒丸、清熱解毒口服藥等的生產量，盈利水平創下歷史新高。
從同仁堂以“德”延伸品牌、維護品牌的理念上我們可以看出，品牌長壽最是“德”字先行。
用“保護智慧財產權”的措施來延伸品牌。在清朝時，由於同仁堂的名氣大，外地的一些商人也將自家藥店改名“同仁堂”，為此在咸豐、同治年間，官府特地下告示，聲稱對冒同仁堂之名開辦藥店者一律治罪，也確實有藥店因此事被查封，店主被遊街示眾三天。在沒有經濟法的舊時代，官府為一家商店如此興師動眾，可以說是十分少見的，這也成為同仁堂能抵禦惡性競爭、一直保持品牌純潔性的一個保證。
過去，同仁堂為了維護品牌，即使是樂氏族人在別處開藥店，也不許使用“同仁堂”字號，他們或用“達仁堂”、或用“永仁堂”的字號經營，而且也只能賣草藥，不能生產成藥。同仁堂內部還有保守技術秘密的措施。其一，《同仁堂傳統配本》由樂家經營者主管，其中記載的藥品配方、劑型、簡要製法，“秘而不授人者也”；其二，同仁堂職工的工作崗位相對穩定，一輩子在同仁堂工作，但是卻接觸不到整個生產流程；其三，製藥過程中，粗、細料粉碎以及在研配工序混合的粗料中兌入一定比例的細料，均是在不同的生產車間、由不同的工人操作；其四，同仁堂的炮製技術一直沒有發現有文字記載。這些辦法對於保護同仁堂的智慧財產權起到了很大的作用。
1900年（光緒二十六年），八國聯軍入侵北京，樂家避難逃往太原，同仁堂託交查櫃（高階職員）劉輔庭留京代管。5月，大火燒了北京前門街巷二十餘條、大小商號三千餘家，同仁堂前庭被燒，職員張翊亭冒險衝進火海，把同仁堂的牌匾搶救出來，使之得以倖免。後來八國聯軍進駐樂家住宅，樂家書籍傢俱被毀殆盡，唯獨象徵著同仁堂品牌的牌匾被張翊亭儲存了下來。只可惜這塊見證歷史的牌匾，在“文革”時被毀於一旦。現在同仁堂的牌匾是著名書法家啟功先生重新寫的，同仁堂的職工像當年一樣珍視這塊承載著幾十代同仁堂人的心血與榮耀的牌匾。
00多年來，為了保護同仁堂這個品牌，國家和同仁堂本身都可謂嘔心瀝血，做出了方方面面的努力。現在，隨著世界經濟一體化的發展，經濟競爭已演變為品牌競爭，國家更加重視同仁堂這家代表著我國製藥行業的品牌。***年，國家工商行政管理局商標局認定“同仁堂”為馳名商標，受到國家特別保護。在境外，“同仁堂”商標是中國第一個在馬德里申請國際註冊的商標，也是大陸第一個在臺灣地區申請註冊的商標。
進入1世紀後，同仁堂在維護品牌形象方面更是做得謹慎、周密，在國外的很多國家註冊了商標，在國內也十分注重維權行為。
00年7月，北京同仁堂委託一家律師事務所向溫州某醫藥企業發出了一封律師函。文中講明，貴公司於001年８月在溫州工商局註冊登記時使用的企業字號有“同仁堂”三個字，而“同仁堂”作為商標早在198年即由北京同仁堂註冊，並於***年被國家工商總局認定為馳名商標，其專用權受法律特別保護。貴公司未經“同仁堂”商標注冊人的許可，擅自以包含“同仁堂”馳名商標的文字作為企業名稱的一部分，使公眾誤以為貴公司與同仁堂有某種聯絡，在社會上造成了混亂，嚴重影響了同仁堂的聲譽，侵犯了“同仁堂”商標注冊人的合法權益。為此，律師要求貴公司立即停止使用，並在一個月內辦理名稱變更手續。
這家企業收到信後感到冤枉，便委託溫州一家商標事務所向北京的律師覆函，聲稱本企業也始創於00多年前，在浙南閩北早已家喻戶曉，且經溫州市工商行政管理局核准登記，完全符合《企業名稱登記管理規定》。公司成立至今從來沒有人反映與“同仁堂”產生某種關係。根本不存在侵犯“同仁堂”商標注冊人的合法權益。
溫州的這家企業不肯讓步，在004年8月，同仁堂以侵害商標權的名義正式將這家企業告到了浙江省高院。
8月6日上午，雙方代理律師針對對方提供的證據進行了補充質證，並進行３個小時的法庭辯論。雙方爭議的焦點是溫州這家企業的字號包含了“同仁堂”馳名商標到底構不構成侵權。同仁堂的代理律師說，按照《商標法》和《巴黎公約》的相關規定，“同仁堂”這一馳名商標享有特別的保護，和同仁堂字號名稱相同、相近似的情況是不允許的。他還強調說：“同仁堂是***年被認定為馳名商標的，而溫州這家公司是001年註冊的，按照商標申請在先原則，這種行為構成侵權。”
8月6日，經過法庭個小時的唇槍舌劍，審判長就調解事宜徵求雙方意見時，雙方代理律師均表示同意調解。當天下午，在法官主持的主持下經過調解，雙方最終達成協議，這家企業的招牌去掉“堂”字，以示與“同仁堂”的區別，並承擔本案的訴訟費。005年4月初，該企業完成了變更手續。
品牌是對消費者的指引。消費者透過對品牌的識別，可以增加購買可信度，簡化商品購買過程，這也是很多冒牌企業模仿名牌的目的，想透過打擦邊球來牟利。“同仁堂”高度的防範意識，時刻不忘維護品牌權益，保持品牌純潔性的做法是正義行為，也是同仁堂邁向下一個百年的有力保證。
趙晏彪評述
復興“老字號”
一個企業，無論有多少年的悠久歷史，也無法抗拒自然規律。長生不老做不到，延年益壽卻辦得到。老字號若想中興，必須解決三個問題：一是老牌子如何適應新顧客；二是經營規模如何適應現代化，三是如何改變老觀念，建立新思維。
來自商務部的調查顯示，全國1600多家老字號企業大多數出現了經營危機，其中70%經營十分困難，0%勉強維持，只有10%蓬勃發展。中華老字號真都老得跟不上時代發展的步伐了嗎？在品牌建立十分緊迫的市場經濟中，這些經過百年洗禮的品牌要是一個個的倒下去，怎麼能對得起為我們創造了商業文明的祖先和前輩？
如今世界經濟一體化，全球競爭已經變成了品牌的競爭。大浪淘沙，風吹雨打，中華老字號不但不能倒，更有必要復興振業。也只有老字號復興了、啟用了，民族品牌之林才能百花齊放，消費者也才能在消費時找到強烈的歸屬感。
當然，老店的復興困難重重，人員老、觀念老、經營模式幾十年沒有改變，技術已經落後，產品明顯單一，這些都是擺在眼前的事實。所以老字號有兩種命運。一種命運是沒落消亡，� �盛至衰，由衰到亡。環視我們的老字號企業，有的被合資“合”掉了，有的被守舊意識扼殺掉了，有的因貪圖小利把老字號賣掉了，有的被外力摧敗，有的則因內耗內損而自敗。
但老字號也有另外一種命運，那就是中興、發展、壯大。許多老字號在繼承的基礎上創新，在保持優良傳統美德的基礎上，緊跟時代，不斷發展。
同仁堂就是一例。在0世紀90年代初，同仁堂也同樣效益滑坡、欠債嚴重、資金困難，但是經過改制、創新企業文化、調整經營模式，如今的同仁堂已經是跨地區、跨所有制的大型企業集團，是中華老字號企業中的領跑者。同仁堂的成功告訴人們，什麼是老字號舊貌換新顏的絕技？答案只有一句話：在繼承的基礎上創新。
不創新的後果是什麼？005年，老字號企業中最震驚的訊息是天津“狗不理包子”的品牌拍賣。這家老字號在經營中遇到了資金上的困難，拿出“品牌”影響力轉變體制，改變經營模式，最終以1.06億元的價格被拍賣了。
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從天津狗不理包子的品牌拍賣我們可以看出，繼承，對於延續了近百年的老字號沒有太大的壓力，關鍵在於“創新”。要像同仁堂那樣致力於體制創新、文化創新、經營模式創新、產品創新，而這其中最重要的一條就是人的思想觀念創新。
過去，由於中國經濟發展緩慢，社會流通的商品量少，老字號只要繼承“一招鮮”的傳統就可以維持生存，但是現在經濟飛速發展，新技術、新工藝不斷湧現，新產品研發問世的速度超出了人們的想象，老字號一百年前的絕活現在不一定還是絕活；老字號的產品不一定完全適應現在的消費者需要；老字號僅靠少量的產品品種不能應對經營風險，只有不斷創新、與時俱進才能讓企業向前發展。創新不僅能創出企業的效益，更能創出老字號的魅力，老字號的風采。
如何復興老字號呢？市場經濟永遠不變的法則就是“創新”，只有“創新”才能啟用企業發展的“基因”，為企業注入新的生命力。老字號若想益壽延年，非中興不可；老字號要想老樹開新花，非改革不行。倘若如此，老字號同樣會枯木發新芽，朝氣蓬勃地向前發展。
梅群語錄
同仁堂時刻不忘與時俱進，體制、管理、文化均在不斷創新之中，我們有理由相信，老字號品牌會繼續百年相傳。中國的同仁堂，必將成為世界的同仁堂。
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“同仁”二字有“公而雅”的內涵，是同仁堂的立業之本。“同修仁德，濟世養生”是“同仁”二字的豐富與延伸，成為同仁堂秉承數百年的企業精神。
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同仁堂把優秀的企業文化上升為企業管理的重要組成部分，把優秀傳統加以提升，納入現代化的科學管理體系；把德、誠、信的傳統理念和競爭機制相結合，使企業在競爭中立於不敗之地；把講質量、講信譽的百年傳承和現代科技、管理相結合，以此來拓寬市場；把同仁之風對個人的道德要求昇華為企業道德、職業道德，成為集體的行為規範。
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同仁堂的文化管理集中體現了以人為本的管理理念，並著重在管思想、管靈魂上做文章，使同仁堂在做久、做強、做大的同時牢牢掌握了控制力。（未完待續）