杜邦公司是世界上最古老的公司之一。
180年，杜邦公司建立於美國特拉華州威明頓市風景如畫的白蘭地河畔，當時主要生產火藥。從186年向中國發出第一張黑火藥的訂單開始，杜邦就與中國建立起業務關係。如今，杜邦公司已在全世界70多個國家和地區開展業務，成為經營多元化的“科學公司”，產品000多種，涉及農業、營養、電子、交通與服裝等眾多領域。
近年來風靡世界的服裝材料“萊卡”是杜邦公司獨家發明的一種人造彈力纖維，由於它能與任何其他人造或天然纖維交織使用，極大地改善了織物的效能，被稱為服裝材料中的“自由動感之神”。
現任杜邦公司董事長賀利德先生生於納什維爾，畢業於田納西大學，獲得工業工程學士學位。賀利德先生於1970年加入杜邦公司，先後在纖維部和企業規劃部工作。1990年11月任亞太地區總裁。1995年10月當選杜邦公司總裁。1998年月1日，賀利德先生擔任杜邦公司首席執行官，1月1日任杜邦公司董事長。於000年1月1日當選為可持續發展世界商業委員會主席。
視“環保第一名”為榮耀
——訪杜邦公司董事長兼首席執行官賀利德
杜邦公司是最早關注環保事業的世界500強企業。早在0世紀90年代初就投資100萬美元，研究出15種改善環境的方法，此舉曾讓整個美國社會震驚。後來杜邦公司在環保方面的投入逐漸加大，在尋找石化替代原料、發明環保用品方面取得了多項成就。杜邦公司從十幾年前開始，一直把環境生態的永續發展作為該公司經營管理的重要指導原則，在環境治理方面居於世界領先地位。
前不久，美國投資者和環境組織聯合會（Ceres）釋出的一份報告顯示，在應對氣候變化相關業務挑戰方面，杜邦公司在所有美國企業中排名第一，在全球企業中排在英國BP公司之後，位居第二。我就此與正在北京訪問的杜邦公司董事長兼首席執行官賀利德先生進行了這方面的探討，從中瞭解到美國企業界的環保機構及其所發揮的作用。
賀利德：杜邦公司致力於環保事業的投入，不僅是商業傳統，也是品牌經營的核心內容之一，此次得到Ceres的認可，杜邦上上下下都感到非常高興。
Ceres是一個全美投資者、環境組織和其他公共利益機構的聯合會，致力於同企業界開展合作，應對全球氣候變化等可持續發展面臨的挑戰。該機構管理著氣候風險投資者網路，這個網路由美國和歐洲的50多家機構投資者組成，總資產近萬億美元。Ceres的報告是第一份就全球100強企業如何面對氣候變化所帶來的經營挑戰做出的綜合評價。該報告利用“氣候變化治理核對表”，針對76家美國企業和4家非美國企業，在董事會監察、管理層表現、資訊公開、排放統計和策略規劃等方面進行了評估。
應對全球變暖及其對氣候變化的潛在影響，杜邦的立場是一貫的，即：崇尚科學、謹慎行事、善待環境。杜邦在這方面的理念是，排放信用交易系統（這是美國的環保工作體系）必須為早期的行動提供信用，而且應鼓勵經濟活動的各個方面共同參與，從而開創一個持久的解決方案，這是一種信念。
趙晏彪：杜邦是最早自發設定溫室氣體減排目標的公司之一，請你談談在這方面取得的進展。
賀利德：早在1994年，杜邦就提出到000年溫室氣體減排40%的目標。000年杜邦實現了這一減排目標，並且進一步提出了到010年杜邦的溫室氣體排放減少65％的新目標。實際上，經過努力，杜邦在00年就已經實現了減排65％的目標，比原計劃提前了7年。透過減少溫室氣體排放，杜邦也獲得了真正的效益，由於採取節能措施，杜邦減少了0多億美元的開銷。
趙晏彪：新技術一直是環境保護的先鋒，杜邦公司在這方面做出了舉世矚目的貢獻，請你談一談這些技術在各個領域產生的影響。
賀利德：杜邦在減少溫室氣體排放方面取得的成績與其在科技創新方面的努力分不開。0世紀80年代，杜邦的科研人員率先提出工業界應逐步停止使用氯氟烴並開發其替代產品。從那時起，杜邦公司就被人們看作是可持續發展領域的先鋒。00年，由於杜邦在這一歷史進程中所發揮的表率作用，被授予美國“國家技術勳章”。杜邦公司一方面推出商業化的產品，幫助人們應對氣候挑戰。另一方面也繼續尋求新的市場機遇。
最近，杜邦又開發出新一代製冷劑，更有利於降低全球變暖的可能性。這只是杜邦推向市場的產品和技術中的一部分。它們為杜邦帶來利益，為客戶提供有價值的解決方案。同時，它們幫助人們減少環境汙染對氣候變化的作用。我相信，1世紀，全球都會要求以這樣一種全面的視角和途徑來開展商業活動。
馬維諾先生於1958年出生於美國康涅狄格州的哈特福德。在康涅狄格大學獲得化學工程專業學士學位，在弗吉尼亞聯邦大學獲商業管理碩士學位。於1980年加入杜邦公司，曾任分公司市場經理、業務經理等職。
005年10月，他被任命為杜邦面材與建築創新業務副總裁兼總經理。006年6月任杜邦安全與防護業務平臺集團副總裁。
為中國礦業和石化業的安全排憂解惑
——訪杜邦公司安全與防護業務平臺集團
副總裁馬維諾
作為全球安全紀錄最好的工業企業之一，杜邦被公認為工作場所安全管理的領導者，經過整合安全管理經驗、知識和科技，向全球大企業和政府部門提供一整套的解決方案，減少人們在工作和工餘等各種場合的傷亡事故的發生。舉世震驚的“9.11”事件後，美國政府向杜邦公司提出安全諮詢，內容包括建築物的安全技術、突發事件中的逃生技巧和安全培訓等，為人們在緊急狀態下的人身安全提供技術和知識保證。
近年來，杜邦還利用00多年來將安全作為核心價值所積累的經驗，幫助世界數以百計的企業在減少工作場所傷亡的同時，實現了運營成本、生產力、產品品質和員工士氣方面的穩定改善。
在中國，杜邦針對礦難、爆炸事件較為頻繁這一客觀情況，向工人提供個人防護用品，倡導基於預防、領導力和卓越運作的安全管理理念的轉變。這將為中國工業安全生產狀況的改變產生巨大的影響。針對杜邦解決中國企業發展的瓶頸問題的這一重要舉措，我對杜邦公司安全與防護業務平臺集團副總裁馬維諾先生進行了專訪。
趙晏彪：中國的安全生產情況不容樂觀，礦難事故頻繁。據資料統計，005年中國採礦業有5000多人死亡，超過全世界礦業死亡人數的總和。礦工的死亡率為每百萬噸產品4.17人，是美國的100倍，是印度的10倍。請根據杜邦的經驗談一下採取哪些措施能避免事故的發生？
馬維諾：杜邦的核心價值觀包括安全與健康、職業道德操守、尊重他人和公平待人、保護環境。這些理念伴隨杜邦成長了00多年時間，對全球的工業企業的影響十分廣泛而持久。
杜邦原先是製造火藥的企業。火藥製造與礦業一樣是危險的行業。公司早期因為是生產危險品，曾發生過許多安全事故，也有人員傷亡。也正是從那時開始，安全成為了公司的核心理念。因為注意安全對員工有好處，對公司的業務增長有裨益。安全與員工是業務發展的兩個關鍵要素，哪個方面都不能忽視。
杜邦在安全生產上有四個方面的考慮。
第一，要預防，消除潛在隱患。企業要為員工提供安全的工作環境。
第二，公司領導人要起到表率作用，不管是哪一層的領導人，安全是每天工作的重要內容之一。
第三，要保持團隊的紀律性。危險行業必須要有嚴格的規章和條例，而且是不可突破和違反的。
第四，把新的科技引入安全理念，引進安全防護裝置和一些措施，保證員工人身安全的實現。
這四個方面是杜邦在00年的生產經營中積累總結出來的經驗，並且還在持續不斷地朝這個方向努力。降低工業事故，這四個方面必須同時考慮，缺一不可，中國礦難的根治得在這四點全部落實後才能看到滿意的結果。
趙晏彪：近年來中國危險行業的爆炸事故經常發生，有“談化色變”一說，杜邦能否提供一些預防上的具體經驗？
馬維諾：杜邦有零目標的追求，即零安全事故、零環保事故。沒有做到“零”就不是完美的。
在杜邦公司，每星期領導對內部都要有一次稽核，看安全規章是怎麼執行的，根據工廠的安全情況來對領導的個人業務進行審定。每個月工廠有一次安全例會，進行安全狀況評定。
安全還是僱用員工的首要條件之一，不遵守公司安全規定的人是不能被僱用的。杜邦把工廠的運作與安全追求放在同等的重要程度。我們還把安全與社群分享，社群成員感到對安全有信心，才能允許杜邦在那裡發展。他們不光知道杜邦怎麼講，也親眼所見杜邦是如何做的。杜邦言出必行，因此在當地社群獲得了非常好的生存條件。
趙晏彪：杜邦對預防安全事故的人有怎樣的獎勵？如果出現事故了，對責任人有怎樣的處罰？
馬維諾：先說獎勵。杜邦有很多種不同的安全獎項，員工安全生產一年可獲得安全獎。前提條件是，他所在的工廠全體員工安全生產一年，他才能獲得安全獎。杜邦的安全信念是，“我做到安全重要，讓我的同事也安全更重要。”安全獎是團隊獎，不是個人獎。
獎勵的形式不一樣，有時是紀念品的形式，禮物也多是與安全有關的。
再說懲罰。在杜邦公司，安全事故發生後有安全調查這個程式，安全事故的當事人也會是調查組成員之一，這樣比較公平。調查後小組要提出兩個建議：一是同樣事故在今後如何避免，二是如何處理責任人。處理辦法從“談話”一直到被解僱，根據事故的嚴重程度和違規程度來定。處理安全事故不只針對違規者個人，生產設施管理者也有重大責任。高層每年要對管理者進行安全評估，評估結果與其工資、獎金都有聯絡。在杜邦公司，安全評價、獎懲貫穿於從上層到下層的整個機構。
趙晏彪：杜邦的主要領導人有安全考核指標，而中國的企業是由一位領導主管安全工作，其他領導不會有很大的責任。杜邦怎麼看待這個問題？我聽說以前杜邦的領導人是住在工廠附近的，表示重視整個工廠的安全。現在領導人住在廠區的情況有沒有改變？
馬維諾：杜邦沒有專門設立安全官員，安全是管理層的責任，由工廠的最高領導人來負責。這種理念是在00年前形成的。杜邦創始人伊雷內·杜邦從法國來到美國生產火藥時，把家安在工廠裡面，以表明對安全承擔責任。現在我們的領導人不住在工廠裡，但是這個傳統理念繼承下來了，領導人的主要責任之一就是對安全的承諾，並不是工廠的最高領導者一定要住在工廠裡。領導要對安全負全責，不能下放給手下的官員。
杜邦也有安全專職人員，他們的職責是保證條例和規章的被遵守，發現技術問題進行糾正，加強安全防護。但是安全責任歸主要領導。
趙晏彪：杜邦怎樣在中國推廣安全管理經驗？
馬維諾：我們在006年9月19日與中國安全生產科學院簽署了合作備忘錄。由中國安全生產科學研究院和杜邦公司代表及相關企業代表成立“工業安全事務諮詢委員會”。在這個備忘錄的框架下，杜邦公司幫助中國企業改善安全管理水平。杜邦有很多方面的經驗和技術可以與中國政府和企業共同分享。我們將幫助企業改進、改變生產經營理念和相關程式，參與一些標準的制定。公司將透過這個備忘錄更直接地和中國的企業溝通與合作。我們提供的服務包括安全現狀評估、安全培訓，還有關於如何改善安全狀況的專業諮詢，提供安全設備和產品。相信能帶來更多的服務和產品支援。
趙晏彪：杜邦能為中國企業改變安全狀況方面提供哪些具體的業務？
馬維諾：我們的業務分兩個部分，一部分是產品，一部分是服務。進行安全評估後，找到服務或產品支援的方向，發現迫切的需要在哪裡，展開有針對性的工作。杜邦在個人防護產品方面有兩個市場走向，一個是應急、應對，另一個是產業、製造業。在應急和應對方面，主要是針對消防和警務的產品和服務。就安全服務來講，所有產業都是我們的服務物件。杜邦安全諮詢業務在全球的領域很廣泛，從零售業到製造業都有客戶。在中國目前關注兩大產業，即石化與礦業，這兩個產業的安全業績都有很大的改善空間。
趙晏彪：去年杜邦在全球發起了世界安全創意活動，承諾把安全作為一種關鍵理念，共同為全世界的安全做出努力。請談一下這項活動與中國的關係。
馬維諾：005年9月0日，杜邦與英特爾、英國石油、通用電氣、雀巢等4家公司簽署了《世界安全宣言》，在全球承諾為改善企業內部工作場所的安全狀況而共同努力，並以最大能力影響世界的安全狀況，提高工作場所和家居安全，減少傷亡事故。杜邦公司將利用豐富的安全專業知識和安全科技讓世界各地的人們生活得更安全。
006年9月0日，在《世界安全宣言》週歲生日之際，中國國家安全生產監督管理總局、中國石油天然氣股份有限公司、中國安全生產科學研究院、中國石油化工股份有限公司等11家中國企業和機構在“第三屆中國國際安全生產論壇暨中國國際安全生產及職業健康展覽會”上，加入了全球4家重要機構的行列，也簽署了《世界安全宣言》，承諾積極改善中國的安全生產狀況。
在簽署儀式上，11家企業和機構做出了改善工作場所安全狀況的公開承諾，並一致認同安全是人類生活質量的基本條件，是個人和企業機構維護的價值之一。若不關心工作場所和家居的安全，就將導致個人和社會成本轉嫁到他人、家庭、企業機構、社群，最終影響國家、民族以及人民生活的安全和水準。
008年將在韓國首爾市舉辦世界安全大會，簽署《世界安全宣言》的成員公司將彙報安全工作的進展和遇到的挑戰，共享所取得的成果。
趙晏彪：杜邦公司能給中國企業提供諮詢、培訓和安全產品，那麼在領導意識強化方面能提供什麼樣的幫助？
馬維諾：我們與中國安全生產科學研究院的備忘錄裡面，將幫助中國企業改進、改變安全生產理念和相關程式，參與一些標準的制定。透過這個協議更直接地和中國的企業和企業家溝通，相信帶來豐富的服務和產品支援的同時，能夠改變領導者的安全理念。領導者對現代安全理念的認同是企業安全生產的保證。
趙晏彪：杜邦在中國安全諮詢方面合作的細節有哪些？
馬維諾：我們與中石油的合作剛剛開始，在其他國家合作的經驗可以借鑑，比如巴西的企業與中石油的性質有相似的地方，雙方的合作對中石油的狀況將有一個實質性的改進。我們現在正在對中石油的安全狀況進行評價，不久將根據評價結果進行培訓和諮詢，相信會由於安全狀況的改進促使整體經營效益的提升。
很多觀察者想把杜邦概括為這樣或那樣的公司。我們自己也經常提出這樣的問題：我們是一個化學公司嗎？我們將要成為一個生物科學公司嗎？從很多方面來說，這種提法表明的傾向都是錯誤的。正確的提法應該是：“我們是一個強大的、在世界範圍內探索人類基本需求並為之提供解決之道的公司嗎？”對於這個問題應大聲回答：“對！”
——賀利德
財富攻略
公司內外都安全，才是真正的安全
光陰荏苒，歷史變遷，究竟是什麼促使杜邦公司跨越00年歷史長河，不但沒有在激烈的競爭中衰敗，而且是越戰越勇，成為一個朝氣蓬勃、生命力強健的跨國公司？讓我們來看杜邦創業初期的一個故事。
杜邦公司是以製造火藥起家的。大家都知道，火藥廠裡處處有隱情，時時有爆炸的危險。杜邦公司的創始人伊雷內·杜邦深知安全生產的重要，處處小心，事事防範，但是在經營將近10年的時候，廠裡發生了一次毀滅性的大爆炸，死傷40多人，工廠幾近癱瘓，而爆炸時濃煙滾滾、血肉橫飛的情景成了伊雷內·杜邦心中揮之不去的隱痛。
痛定思痛，這次爆炸後，伊雷內·杜邦給自己下了一條死命令，決不能讓這種事故再次發生，發誓要讓他的工廠成為最安全的地方。
偉大的創業者伊雷內·杜邦為了表明自己的決心，在新建廠房時索性把自己的家就建在工廠火藥庫旁邊，後面有一條小河與外界相隔。如果發生爆炸，首先受到傷害的就是伊雷內·杜邦和他的家人。而由於有小河的阻隔，對其他人的傷亡就可以大大減少。伊雷內·杜邦還做出規定，在製造黑色火藥時，任何一道新的工序在沒有經過杜邦家族成員親自試驗以前，其他員工不得進行操作。
伊雷內·杜邦這種“破釜沉舟”，讓自己“置之死地而後生”的做法，充分體現了杜邦家族對工人和社會承擔的責任和傾注的關懷。他身先士卒，倡導“責任關懷”的企業價值觀，建設“以人為本、安全至上”的企業文化，養成了安全制度嚴格、員工自覺遵守、管理執行堅決的良好傳統，杜邦公司的業務也不斷發展壯大。
然而，生產炸藥的企業，科研和技術創新也是非常危險的工作。在伊雷內·杜邦去世44年後，一場觸目驚心的意外爆炸使杜邦家族失去了一位著名的科學家。
伊雷內·杜邦的孫子拉蒙特·杜邦畢業於賓夕法尼亞大學化學系，1857年5月曾因發明用硝酸鈉生產火藥獲得專利，以後相繼在火藥生產技術和新產品研究方面有許多重要的發明。當阿爾弗雷德·諾貝爾發明硝化甘油炸藥後，拉蒙特對這種威力是傳統炸藥三倍的新產品發生了極大的興趣，倡導杜邦公司研究和試製這種新產品。但是當時杜邦的第二代領導人亨利·杜邦（拉蒙特的叔叔）認為這種新產品的安全效能不穩定，從職工人身安全的角度考慮，堅決不同意投入生產，叔侄兩人因為這件事搞得關係很緊張。1878年4月，拉蒙特離開杜邦公司，兩年後自己興建了名為Repauno的生產硝化甘油炸藥的工廠，實現了久居於心的夢想。
新工廠成立三年後的一天早上，拉蒙特正在實驗室工作，一個工人衝進來告訴他，存放在附近準備冷卻的900千克硝化甘油起火了。拉蒙特立刻放下手裡的工作趕赴現場，想將這些化合物倒進水箱，但是已經太晚了，爆炸是不可避免的了。拉蒙特和另外四個人立即衝出屋子，就在他們奔向附近一個土坡時，爆炸聲響了，拉蒙特瘦長的身影被火海吞沒，五個人當場遇難。
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目睹當時的慘狀，人們認為亨利一直拒絕新產品的生產是有道理的，但是，為了對拉蒙特獻身新產品開發精神的敬重，亨利回購了Repauno三分之一的股權，不久這家工廠成為全美國最大的硝化甘油炸藥生產廠。
爆炸的危險可能隨時發生，安全是科研、生產、經營的重中之重。也就是從拉蒙特遇難的那時候起，“安全第一”的理念成為每個杜邦人的信仰，每項工作開展之前，他們都把危險因素考慮在前面，把惡性安全事故消滅在萌芽狀態。
隨著歷史的發展，杜邦安全理念的內涵變得廣泛而深刻，0世紀初期，“任何工業事故都是可以避免的”，這一理念逐步紮根在杜邦人的心中。
現在，如果去參加杜邦公司的會議，無論是內部員工會議還是與政府首腦會談，主持人的第一句話都是：“開會前，我先向諸位介紹安全出口。”杜邦公司極少召開大會，100人的會議就算是大會，會前必有保安考察，並在會上宣佈疏散步驟。
有句俗話叫“平安是福”。“平安”不僅是個人的“福”，更是企業的“福”，這一點杜邦公司在多年生產實踐中體會極為深刻。他們清楚地知道，如果一個企業不斷發生安全事故、環保事故，那離關門倒閉的日子就不遠了。為了企業的長期發展，他們把承擔社會責任這一理念代代相傳，成為杜邦公司的一種光榮傳統。
與杜邦公司不同的是，很多企業經營者認為，企業主動承擔“社會責任”，需要投入大量的資金，又不能直接體現經濟效益，不合算。關於這一點，杜邦公司的觀念是：“企業由不安全因素、突發危害社會的事件所造成的產品損失、公眾形象和客戶關系的損害等，比直接投入的費用大5~10倍。更重要的是，在正常狀態下，安全是一個企業發展的底線，我們承擔不起沒有責任關懷應付出的代價。”
每個新員工來杜邦工作，最先接受的就是安全培訓。杜邦公司設有員工安全委員會，每個月都必須召開例會，而且要求每位員工都必須參加。公司設有安全獎，如果發生損失工作日的安全事故，即員工由於任何創傷而不能上班，所在分公司或者工廠所有的人就會喪失獲得年度安全獎的資格，當地負責人的年終考核和工資調整也會受到影響，因為杜邦認為管理人員必須對員工的安全負責。
在公司，人人都注意安全。這不是哪一個行政部門或管理部門的事，業務部門同樣也要負責安全管理，真正做到了“注意安全，人人有責”。假如你出了事故，你所在部門的業務做得再好也無法洗刷安全方面的汙點，而且這一汙點會影響你所在部門的形象，甚至會影響整個公司的形象。
隨著安全管理的不斷深入，公司感覺到在8小時內對員工進行安全教育還不能滿足提高員工安全意識的需要，所以推出了工作外安全方案。他們認識到，員工在8小時外受傷對公司的影響與在8小時內受傷對公司的影響實質上沒有區別，假如公司一個老總、業務人員、銷售人員拿到一個大的訂單，無論是8小時以內還是8小時以外，他發生安全事故，對公司造成的損失都是一樣的。
杜邦公司從這個角度提出了8小時以外預案，對員工的教育就變成了7天和4小時的要求。旅遊如何注意安全，運動如何注意安全，用煤氣如何注意安全等，都包括在安全教育之內。
杜邦北京分公司一位員工深有感觸地說：“杜邦是我服務的第一家外國企業。在跳槽現象頻繁的北京，我在杜邦一幹就是五六年，原因之一就是我信奉杜邦的企業文化，而其中的‘安全意識’讓我感受最為深刻。我現在外出過馬路比加入杜邦前要小心得多；每次到餐廳吃飯，假如餐廳是兩層的，我一般選擇在一樓且離出口較近的位置。我太太說我到杜邦工作後，人都變得‘膽小了’，其實這些都是出於安全的考慮。”
還有一位新加入杜邦的員工這樣講：“安全意識是杜邦企業文化中非常重要的一部分。剛來杜邦時，執行安全條例總覺得是例行公事，但時間一長也就理解了公司的良苦用心，自己也就自覺起來。畢竟安全問題不僅與公司有關係，更重要的是與自己和自己的家人關係密切。安全的代價是無法用金錢來衡量的。”
杜邦深圳工廠自***年建廠以來，無論是工作時間之內還是以外，一直保持著安全無傷害的出色記錄。1998年，深圳廠因建廠以來一直沒有發生安全事故而獲得了杜邦總部頒發的“零事故英雄”獎；00年又成為亞太區唯一獲得公司頒發的“可持續發展傑出成就獎”的工廠；深圳廠還被深圳市政府評為“安全生產模範單位”。
004年7月7日，已經擁有400名員工的杜邦中國集團有限公司深圳廠創造了一個安全生產的里程碑——安全無傷害5000天，現在正在向安全無傷害6000天邁進。
安全的原則不僅在生產和員工的生活領域得到廣泛的遵守，而且也成為杜邦開發新產品和新技術時首先要關注的方面。目前，杜邦公司正在探索用生物技術提升傳統製造業，解決傳統技術無法解決的人類所面臨的問題。作為一家將“安全”作為核心文化的企業，杜邦公司充分關注生物科技的安全應用，在技術研發和應用中採取了十分審慎與負責任的態度。同樣，安全與健康的理念也貫穿於科技開發的始終。
趙晏彪評述
企業家的眼光與杜邦00年
古代賢明君臣的戰略眼光有四盯：一是創業，二是守業，三是統一，四是稱霸。企業家與古代賢明君臣雖一個治國、一個經商，但又異曲同工，都要成就一番事業，所以企業家也有四盯：一是市場，二是管理，三是創新，四是商略。企業家的眼光雖為四盯，但我認為企業家要永遠盯著創新二字。因為創新不僅是企業的靈魂，也是企業成就百年基業的根本。
美國的杜邦公司始建於180年，走到今天已經00多年，一直是世界上最為成功的公司。他們的成功秘密多少人進行了研究，得出的共同答案是：責任與創新並舉，眼光不斷盯著市場變化。
翻開杜邦的歷史，我們會發現，他們每年幾百項的專利發明就是競爭力的基礎。產品創新，是一項耗時耗資的工程，一是要花費大本錢，二是一項科研創新成果少則5年，多則需要10年時間。所以杜邦公司在開發一個新產品並實現商品化時，通常需要5~7年時間，杜邦公司的研究開發經費，僅公司中央實驗站每年就達10億美元。這麼長的時間內只投入沒有收益，而且是這樣巨大的投入和心血，鼠目寸光不行，只為賺錢不行，非得具備深邃遠大的目光才可以做到。
多年以來，中國在自主創新領域的研發投入一直未能達到所需要的水平。從國家層面看，與發達國家的科技投入還有很大差距。如005年，我國科技投入只有186億美元，而美國和日本分別達到846億美元和15億美元。005年我國科技投入僅佔GDP的1.％，而絕大多數發達國家的科技投入佔GDP的比例都在.5%以上。目前，國家財政科技投入用於支援企業科技創新的比例僅為10％，而發達國家一般在0％以上。從企業層面看，中國企業研發經費人均支出僅為美國的1.%、日本的1.1%。大中型工業企業研發經費支出與其銷售收入的比例，多年來一直不到1%，004年僅為0.71%，而主要發達國家企業目前已達%左右。即使以實力最強的中國企業500強的水平看，統計中的411家企業，005年平均研發投入為1.0%，中央企業005年的平均值為1.5%。005年，中國企業500強中研發投入達到銷售收入5%的僅有8家，達到%的也只有109家，而發達國家大企業的研發投入比值一般都超過5%。
杜邦的成功與創新意識是他們成就00年歷史的基石。審視杜邦，我們可以發現，創新和企業家的戰略眼光有著許多精神上的契合。
首先是企業家具備的橫向思維。這是一種尋找新的辦法來研究問題的思維，而不是按照慣常的邏輯步驟進行的思維。具有戰略眼光的企業家一定是具有前瞻性思維的。他要站得比別人高，對未來的趨向有一個正確的把握。
杜邦公司00多年來能在變與不變的平衡中獲得成長，用不斷創新的科技來創造奇蹟，在於公司的經營理念就是不斷創新，不斷地“變”，並用不斷創新的科技來創造出奇蹟，同時將這個奇蹟應用於人們的衣食住行，使人們的生活更安全、更舒適、更美好。
早在195年，杜邦研究人員傑拉爾德·伯切特和華萊士·卡羅瑟斯就發明了尼龍，這種新的“合成絲”就是現代合成纖維業的開始；1950年，杜邦公司發明了聚甲醛，推動工程塑料業的發展；1959年，杜邦公司推出了“萊卡”彈性纖維。“萊卡”可以伸長到其原長度的五倍，放鬆後能恢復原狀；1969年，人類首次實現在月球上行走，宇航員穿的宇航服共1層，其中0層是由杜邦公司研製的材料製成的；1971年，杜邦研製的“凱芙拉”纖維，適用於電纜、輪胎、船殼和噴氣機翼；1980年開發成功磺醯脲類除草劑，這類除草劑不會給環境造成影響；1998年，杜邦公司首次推出了每天只需服用一次的治療HIV艾滋病的新藥Sustiva；00年，杜邦公司開發的有機發光二極體顯示器正式推向市場……
杜邦公司董事長兼CEO賀利德先生曾經解釋說，杜邦長盛不衰的秘訣就在於不斷地創新，在於堅持企業的核心價值觀，在於從來不迴避並積極承擔企業的社會責任。
我想，無論中國的還是國外的企業，要想成就00年的基業，不妨學學杜邦的經驗。
杜邦花絮
0世紀90年代，杜邦公司研究出多種再生塑膠的獨家秘方。當時，為紀念獨立戰爭而複製的皇家玫瑰號船滿張著巨大的再生塑膠“帆”，駛入美國各港口，給人們留下了深刻印象。杜邦公司為這艘漂亮的、世界上最大的木製高桅橫帆船製作了100平方米的船帆。它是用1.6萬個回收塑料瓶及汽車塑料擋泥板製成的。
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杜邦發明“特衛強”是個奇蹟，可以用來保護人、住宅和各種物品。“特衛強”在住宅及商業建築的外牆、撕不破信封方面的應用廣為人知，現在還可以用於禮物運送、工藝品保護、醫療包裝和戶外廣告等。
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“杜邦農藥好，豐收年年保。”杜邦農化一貫堅持“以工助農、盡心盡力”的企業精神和經營理念，以其優質農化產品和優良服務為中國農村廣大農戶提供豐收的保證。
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杜邦員工的定向發展，最大的特色在於員工可以主動決定自己的發展方向。比如你想做中國區的總裁，那好，根據這個方向來分析你在每一成功因素上應該處於哪個階段，實際上正處於哪個階段。這之間的差距就是你的發展空間，你可以根據這個差距來確定你的發展計劃。總結當年的表現時要做業績評估，制訂明年的計劃，還要確定今後三年、五年甚至更長階段內的發展方向。
也可能有些員工的想法不夠現實，至少是在幾年� ��內難以實現。但是在尋找差距的過程中會讓人逐步現實起來。做中國區總裁可能需要海外工作經驗，可能還需要工廠的經驗，而你的差距可能太大，你的老闆都幫不了你，你需要更高層的幫助。有的人可能會知難而退；有的人可能還會堅持自己的想法，每年都在努力縮短差距。當然，同一個職位可能是不少人的目標，能不能實現，還要看公司的最終定奪。杜邦的這種選拔很像“總統競選”。
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杜邦公司設有“員工援助計劃”，每個月將諮詢師請到辦公室來“坐班”半天。員工預約後，可以和諮詢師談話，傾吐煩惱和諮詢問題。員工平時也可以打免費電話，諮詢師會幫助員工解決問題，並把問題記下來。一般第一次不會馬上做答，諮詢師分析以後，會分配相關的諮詢師來回訪，幫助員工解決問題。所有的諮詢內容，任何人無權過問，這也是公司對員工隱私的尊重。（未完待續）
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