也許你的身體足夠健康，不經常打針服藥，即使這樣你也肯定知道風靡了一個世紀之久的解熱鎮痛藥——阿斯匹林；但是，儘管你瞭解阿斯匹林，也很可能不知道這種藥物來自何方。那可以告訴你，它們來自德國拜耳公司。德國拜耳公司為全人類的健康恪盡職守、精誠服務。
拜耳公司於186創立，至今已有140多年的歷史，是全球醫藥保健、作物科學、材料科技行業巨頭，世界500強企業之一。如今，公司在六大洲的150個國家和地區擁有00家分支機構及9000名員工，產品種類超過1萬種，是德國最大的產業集團之一。
拜耳公司董事長沃納·溫寧，1946年10月生於德國的勒沃庫森，0歲時進入拜耳公司，經常被稱為老“拜爾人”。1997年，他加入拜耳公司董事會，00年擔任拜耳公司董事長。
00年月11月，沃納·溫寧踏上了中國的土地，全國人大委員長吳邦國在人民大會堂會見了沃納·溫寧一行。在他訪華期間，拜耳在上海召開了全球董事會，表明了拜耳開發中國市場的決心。
沃納·溫寧的商道真經
所有想法都蘊涵價值，創新是開啟未來的鑰匙。我們決不允許任何好點子由於無人負責或是不適合公司目前的發展策略而從我們手中溜走。
哪裡有高增長，就向哪裡投資
———記拜耳公司董事長沃納·溫寧的中國策略
德國拜耳股份有限公司是全球醫藥保健、作物科學、材料科技行業巨頭，世界500強之一的多元化國際性企業。由於中國已經成為亞太地區經濟增長的引擎，製造業矚目的焦點，因此也是令人嚮往的、最有希望的投資市場。近年來拜耳公司資本羅盤的指標開始向中國傾斜，而使拜耳做出這種投資決策的主要原因，是拜耳在大中華區取得了不俗的業績。
005年，拜耳在大中華區的銷售額上升了4個百分點，達到1.6億歐元，006年上半年更是一路高歌猛進，中國已經成為拜耳公司在亞洲的第二大市場。
006年9月，沃納·溫寧參加上海拜耳材料科技工廠揭幕儀式，在慶祝會上他說：“位於上海的拜耳一體化生產基地將發展成為我們在整個亞太地區規模最大、技術最先進的生產基地。或者說，整個亞太地區，尤其是中國，將成為拜耳集團未來最為重要的市場之一，而且其重要性將與日俱增，並將更具活力。這一新落成的拜耳材料科技工廠將使拜耳的生產能力大大提高。”
近幾年來，拜耳中華區的銷售額實現了較高的增長率。去年，拜耳在大中華區的銷售額的增長更加快速，這顯示了拜耳正參與到中國的動態經濟增長之中。在與媒體談到拜耳在中國未來的發展計劃時，沃納·溫寧曾表示，在上海漕涇建立一體化生產基地，不僅是拜耳公司實現在亞太區的擴充套件計劃的重要一步，同時也明確顯示了拜耳對中國經濟發展前景的信心。拜耳將公司在該地區的業務分為五個區域。它們分別是大中華區、東南亞、日本與韓國、印度、澳大利亞和紐西蘭。日本繼續作為拜耳在該地區的最大基地，但包括迅速發展的中國在內的大中華區，在拜耳集團亞洲銷售額中已經佔到4％的比例。目前，亞太地區是全球經濟發展最快的地區，隨著汽車、建築、電子產品等重要工業的飛速發展，對聚合物產品的需求量也在不斷增長。拜耳在中國市場的發展戰略是放眼長遠，希望能夠在這個地區的經濟增長中發揮積極作用。聚合物產品是發展所需的重要材料，因此建立本地化的生產線能夠幫助拜耳更好地服務本地客戶。
拜耳一體化生產基地位於上海化學工業園區。001年，拜耳在一體化基地內開工興建了世界級的生產設施，總共18億歐元的資金也將投入當地，用於生產聚合物原料。該專案是迄今為止德國在我國最大的投資專案。近幾年，拜耳上海一體化基地內的設施已經成功啟用。00年4月，生產PIC（聚異氰酸酯）的工廠建成投產，該專案為塗料業提供基礎改性異氰酸酯產品，由拜耳塗料系統上海有限公司運營。005年6月，拜耳聚合物上海有限公司的聚碳酸酯複合材料裝置投入使用。該公司是001年9月成立的合資企業。
拜耳（上海）聚氨酯有限公司於00年1月成立，負責實施世界級甲苯二異氰酸酯和二苯甲烷二異氰酸酯生產設施的規劃和建設。
006年9月“拜耳中國周”期間，拜耳熱烈慶祝年產量0萬噸的拜耳聚碳酸酯工廠、製備單體二苯甲烷二異氰酸酯的首批聚氨酯生產裝置以及生產塗料裝置的擴建專案等里程碑式專案的落成。
這一系列專案的建成和投產，標誌著拜耳材料科技的全部主要業務都在上海化學工業園建立起了世界級的生產專案。
前不久，拜耳還與中科院舉辦了第三屆中科院-拜耳啟動基金獎及青年科學家獎頒獎儀式，對中國傑出年輕科學家的獎勵是中科院和拜耳之間合作協議的一個核心要素。與中國一流研究院之間的合作將會進一步推動中科院系統與拜耳公司之間的科學交流，並取得中國與拜耳公司之間的互惠互利。
拜耳公司是一家以研發為基礎、以發展為導向的國際公司，其核心競爭力集中於醫藥保健、營養和創新材料。拜耳與中國的聯絡可以追溯到188年，當時拜耳首次在中國市場銷售染料。如今，拜耳在華的商務收益持續增長，中國業已成為拜耳全球性投資的主要重心之一。
拜耳的使命是“用創新科技使生活充滿活力”，在中國他們將其體現為“拜耳的方案應中國之需”。這一理念意味著必須瞭解當地的業務需求。拜耳已開始與中國的合作方一起應對節能與環保方面的挑戰，保證拜耳公司和中國一起長。現在，拜耳集團在大中華區擁有19家企業，4900名員工。005年，拜耳在中國的銷售額達到1.6億歐元。拜耳本地化的產品日漸構成其所有銷售產品的重要部分。在中國，拜耳集團還致力於透過創新企業社會責任實現企業價值的最大化。
在拜耳的傳統中，真正重要的是成功。沒人會因為我們是一家有140年歷史的公司而給我們一分錢。
——沃納·溫寧
財富攻略
沃納·溫寧的幾記資本快拳
拜耳公司董事長沃納·溫寧是德國拜耳04勒沃庫森足球隊的忠實球迷。已有百年歷史的勒沃庫森俱樂部算不上豪門，它只在1988年奪得過歐洲聯盟杯。不過，這一切並不妨礙溫寧對它的忠誠——這是他家鄉的足球隊。鮮為人知的是，這支球隊正是拜耳公司的球隊。
作為拜耳公司的掌門人，溫寧不僅忠誠於勒沃庫森隊，更忠誠於總部位於勒沃庫森的拜耳公司。
與勒沃庫森球隊教練一樣，當拜耳的掌門人並不輕鬆。溫寧上任後重拳出擊的目標就是把拜耳由一頭反應遲鈍的恐龍塑造成行動敏捷、反應迅速的猛獅。
第一拳：削去140年老店的贅肉。
沃納·溫寧與拜耳往屆的CEO不同。他指出，拜耳對市場情況變化的反應太慢，必須加快行動。00年11月，他宣佈將剝離其部分化學業務及部分聚合物業務，組成全新的朗盛公司，徹底脫離拜耳集團。新拜耳將由拜耳醫藥保健、拜耳作物科學和拜耳材料科技三個子集團組成。這是拜耳有史以來動作最大的重組，也是拜耳管理層戰略思想上的又一次重大轉折。溫寧在處事方面的靈活性在這次重組中再次得到了充分體現。
溫寧說，拜耳和朗盛都會因此次分拆而受益。分拆後，年銷售0億歐元的拜耳能進一步集中力量搞好技術實力和市場競爭力強的核心業務，確保長遠成功，而朗盛則能夠對市場變化做出更快速的反應。
新的組織架構實施後，拜耳的每個獨立子公司都設有自己的管理委員會。這些管理委員會向以溫寧為首的集團執行董事會負責。拜耳原先那種執行董事會插手所有事務的架構遭到摒棄。把具體業務的管理權下放給各個獨立子公司的管理委員會後，由5名成員組成的集團執行董事會的職責主要是為整個集團制定戰略、業績目標、提名獨立子公司的主要負責人等。
溫寧是個講實際和實效的人。他常說，“在拜耳的傳統中，真正重要的是成功。沒人會因為我們是一家有140年歷史的公司而給我們一分錢”。這一理念，正是他為什麼會捨棄化工業務的主要原因。
在這次的重組中，溫寧有兩個著眼點。一是增長潛力，即保留下來的業務要有增長潛力。二是優勢，即拜耳在該業務領域擁有全球競爭優勢。以製藥業務為例，儘管拜耳存在眾多困難，但它正在研發的腫瘤藥卻是未來製藥業的一個重要增長點。在材料科學業務領域，拜耳在諸如聚亞氨酯、聚碳酸酯等方面都處於全球領先地位。剝離化工業務就是要縮小業務範圍，集中公司資源，發展有增長潛力或有競爭優勢的業務。整體而言，保留下來的業務利潤率相對更高一些。
這次剝離得到了投資商的認可，就在拜耳宣佈業務剝離計劃的當天，在法蘭克福上市的公司股票就飆升了7.6%。
第二拳：向中國市場砸18億歐元巨資。
00年11月8日，沃納·溫寧訪華期間，在上海召開了拜耳全球董事會，而此次會議的議程也許會永遠改變這個跨國公司未來的命運。
當日，全國人大常委會委員長吳邦國在人民大會堂會見了溫寧一行。隨後，溫寧即爽快地對外宣稱：“中國已成為拜耳全球戰略中的重要基石，拜耳已調整了投資計劃，將大舉投資中國。到010年，我們在中國投資的計劃將達18億歐元。”
如果說拜耳對中國的樂觀是基於對新興市場的信心的話，那麼，拜耳的分拆則從另一個角度提高了公司的邊緣收益和降低了企業的資產負債，使其大規模地集中投資成為可能。另一個決定性的因素是亞太地區對聚碳酸酯巨大的需求量和每年1%的增長速度。隨著亞太地區的汽車、建築、電子產品等重要工業的飛速發展，對聚合物產品的需求也在不斷增長。目前，中國的需求量估計年增長率平均為18%。中國已經成為繼美、日、德之後的全球第四大工業產品消費國。而本地的生產企業已滿足不了國內的需求。這一巨大的市場正在吸引像拜耳這樣的國際企業和國際投資的到來。
00年11月底，拜耳在上海漕涇化學工業園區建設的聚碳酸酯工廠開工，006年9月上海拜耳材料科技工廠投產，生產高科技塑料模克隆。模克隆是一種應用廣泛的化工原料，隨著生產工藝以及材料本身的不斷改進，它還被用做光學資料儲存媒介、DVD光碟、燈具鏡頭、玻璃裝配和屋頂設施等的材料，而其最新的成功應用領域是汽車車窗部件的生產製造，前景十分廣闊。這家工廠計劃，將根據市場發展情況逐步擴大生產規模，最終達到年產0萬噸的規模。在拜耳140多年的發展歷程中，這間百年老店不斷透過兼併和收購成為行業內的領先者。然而，並不是每一個跨國集團都適宜大規模投資。如今，拜耳已經明確了未來的發展方向，強化了核心競爭力，那麼，最終這個曾經書寫過“阿斯匹林”傳奇的老牌公司，還能夠實現它的理想或者是野心嗎？能在中國實現“一體化”的構想嗎？
針對此種疑慮，溫寧指出：“就投資規模而言，毋庸置疑，拜耳公司計劃在上海化工區投入的設施將是世界一流規模的。只有這樣，拜耳公司才能成為具有全球競爭性的公司。從另一方面講，一體化基地的實施會增加拜耳公司對未來競爭能力的信心。作為世界聚氨酯原材料市場的先導和全球聚碳酸酯和塗料的主要廠家，拜耳公司將從實現這一具有深遠意義的專案中獲益。”
由此可見，溫寧對鉅額投入的產出有著明確的界定。拜耳一體化基地的理念框架是妥善地將許多生產設施集中在一起以便最佳化利用，其結果是生產單位最大限度地運用內部協同效應。拜耳認為這是投資獲得成功的關鍵因素。
溫寧還進一步指出：“拜耳未來的增長將主要來自於包含新研製的活性成分的產品、保健消費品業務和亞洲市場。建立一體化的基地可以降低基礎設施的初始投資、管理費用和採購成本。”如此巨大的18億歐元投資的背後，是拜耳對中國市場的勇氣和信心。
第三拳：收購德國先靈製藥公司。
006年月初，德國第三大製藥公司先靈製藥公司釋出出售股票的訊息後，德國另一家製藥巨頭默克公司表示，將出價146億歐元現金收購先靈公司，若兩家合併成功，將成為德國第二大製藥企業。但是默克這份合每股77歐元的購價並沒有獲得先靈董事會的認可。先靈以低估公司價值為由拒絕了默克。而默克無意再加價，於是宣佈退出收購。
溫寧得到這一訊息後，經過反覆權衡，認為拜耳如果與先靈公司聯手成功，新公司拜耳有望以150億歐元的年營業額躥升為世界第七大製藥商，得以與美國輝瑞和英國葛蘭素史克等醫藥巨頭相抗衡。如此美好的前景，讓溫寧迅速做出決定，正式發起總價165億歐元，合每股86歐元的收購計劃。按照這一計劃，拜耳必須先獲得先靈75％的普通股，然後其收購才能順利完成。
然而，默克卻不甘心無聲無息地退出這場爭奪戰，於是悄悄從公開市場上大肆收購先靈普通股。到月4日前，默克已佔有先靈5.1％的股份，再經過幾次增持，到後來擁有先靈1.8％的股份。與此同時，拜耳在先靈的直接持股比例已上升至5％左右，準備向先靈發起第二輪收購攻略。新的收購總價格將超過原先的165億歐元。如此高的出價再一次表明了拜耳收購先靈的決心。
拜耳和和默克兩家公司一明一暗地爭奪先靈的股票。拜耳在明，默克在暗，這顯然對拜耳的收購計劃不利，於是拜耳致電與默克進行磋商，但默克沒有做出任何讓步，拜耳只好將默克告上美國聯邦法庭，希望藉助法律迫使默克停止其行動。
默克是世界上最古老的製藥公司，在美國的默克公司過去曾是其子公司，第二次世界大戰後獨立了出來。先靈公司和美國的先靈葆雅由同一人創立，但二者也已分離數十年。拜耳、默克兩家德國公司在美國打官司的原因是，先靈有19％的股票在美國投資者手中。雙方在收購股票的比賽中，這19％的股票相當重要。
默克對自己的行為直言不諱，在遞交給美國證券交易委員會的檔案中重申，公司近期買進先靈股票，旨在一旦拜耳對先靈的收購失敗，默克能確保其在先靈的投資地位。默克在檔案中還表示，拜耳能否達到收購計劃規定的75％最低持股比例仍然是個未知數。
有分析專家分析，默克申訴這一理由的目的不是最終收購先靈，而是迫使拜耳加價，然後自己從中大賺一筆。
相持之中，拜耳公司仍然將目標瞄準完全收購先靈公司，而且一旦目前的收購計劃不成功，該公司還將推出一項強制性計劃，收購先靈股東手中持有的股票。溫寧表示：“這條路變得更加艱難，但是我們不會迷失我們為自己設定的明確目標。我們的計劃是把我們的製藥事業和先靈的製藥事業進行整合，以構建一個世界級的德國製藥企業。我們將盡我們所能儘快擺脫窘境，並且預防默克的戰略對成功的先靈公司的未來發展造成不利影響。”
006年4月和5月，拜耳的收購計劃先後獲得美國和歐盟的批准，默克在拜耳的強大攻勢下終於做出讓步，在拜耳收購計劃規定期限的最後一天，把手中掌握的先靈1.8％的股份悉數轉讓給拜耳，默克出手的股價為每股89歐元，這個價格比此前拜耳公佈的上限88美元還要高。拜耳最終不得不接受這個價格，使收購總價接近169億歐元，比原先計劃的165億歐元多支付了4億歐元。而這4億歐元如願以償地進了默克的腰包。但是，拜耳也因此達到了收購先靈的目的，最終持有先靈88%的股票。經過與默克幾個回合的爭鬥，拜耳收購先靈的計劃終於完成。
拜耳在其140年的發展歷程中，所採用的經營模式與其他世界500強企業相同，也在不斷地兼併和收購，僅在1981~001的0年間，拜耳至少先後完成了7次大規模收購行動。在企業家公認的“做大才能做強”這一思想的主導下，拜耳的併購可以說是一路高歌猛進。但是，持續疲軟的經濟降低了拜耳集團的業績，特別是聚合物和化學品領域所受影響最大；作物科學部門的業務受到了拉丁美洲經濟危機和收購安萬特農作物科學公司的影響；加上近兩年來世界化工產品滯銷，拜耳公司的利潤逐年下降。00年4月6日，沃納·溫寧臨危受命，接替施奈德就任拜耳董事長。他上任後的第一項任務就是讓拜耳瘦身，將化工業務剝離出去，使拜耳在市場競爭中具有靈活性和主動性。但是瘦身是方法不是目的，目的是讓拜耳發揮優勢，實現利潤的最大化。
溫寧在世界範圍內打出幾記資本快拳後，已經取得了很好的效益，中國拜耳005年實現銷售收入上升了4個百分點，達到1.6億歐元。併購先靈製藥的戰略也將使拜耳的製藥業呈現柳暗花明之勢。
趙晏彪評述
從拜耳“瘦身”看資源整合
004年7月1日德國朗盛公司的成立，標誌著這個從德國拜耳分拆出來的化工企業，將代替拜耳成為化工行業的巨頭。
名聲顯赫的拜耳為什麼要從其一百多年來所雄踞的化工行業退出？是以退為進，還是另有他圖？且看拜耳近年來所發生的一些變化。
從001年開始，拜耳的化工產品銷售情況不佳，公司盈利大幅下降，而拜耳的股價從00年初的40歐元下跌到年底的0歐元左右。究其原因，這或許與拜耳的7次大規模收購行動有關。***年，拜耳收購了美國的庫珀·泰西尼康公司，成為世界最大的診斷系統和臨床化學試劑供貨商之一；1990年，拜耳收購了加拿大諾法公司橡膠部，成為世界橡膠領域內最大的原材料生產商；000年，拜耳收購了美國Lyondell化學公司的多元醇業務，使之成為世界上最大的聚氨酯原材料供應商。直到001年10月，拜耳以7.5億歐元收購了安萬特作物科學集團，成為世界作物保護領域的領先者。正是這種過快的膨脹使拜耳患上了“虛胖”症。
新任董事長沃納·溫寧上任伊始，就針對拜耳的“虛胖”開展了“瘦身”運動，組建了由醫療衛生、創新材料、作物科學三家公司組成的新拜耳公司。拜耳的這次“化名”分拆並非要脫離化工業務，而是將經營目標鎖定在更具前景的創新材料等方面，同時放棄低增長的橡膠等業務。沃納·溫寧認為，公司現在正在做的聚氨酯、聚碳酸酯和塗料的增長可能會持續到00年或者040年。他說，這是我們可以看到的週期，我們的一體化的專案運營週期一般是0年，這個週期就是公司鎖定新的經營目標的依據。
為此，拜耳在“化名”為朗盛公司之前，已將其40％的資金投向亞洲，投向中國。006年5月，上海化工區與德國拜耳公司簽訂了《關於拜耳公司上海化學工業區一體化聚合物基地裝置採購諒解備忘錄》，該基地的總體進口設備採購額將高達億歐元，目前正在化工區內建設一個總投資超過1億美元的一體化基地。隨著二苯甲烷二異氰酸酯和甲苯二異氰酸酯的投產，這些專案預計將於008~009年得到很好的經濟回報。
由此可見，拜耳並非退出化工舞臺，而是在資源整合後謀求新的、更大的展發，集中精力做好醫療衛生、創新材料、作物科學。說到底，朗盛公司的成立不過是拜耳的一個變招。
那麼拜耳的一退一進對中國企業來說有何經驗可以借鑑呢？
中國的企業在進行多元化經營時，偏離了原有的專業領域，揚短棄長，盲目擴張，因此而陷入經營困境的事例時有所聞。
“活力8”稱得上是中國洗衣粉領域的一面旗幟，創造了眾多第一：第一個提出超濃縮無泡洗衣粉的概念；第一個在央視投放廣告的洗衣粉品牌；第一個上市的本土日化企業；第一個將廣告牌樹立在香港鬧市。其成功的商業運作使“活力8”的銷售額佔了當時國內洗衣粉銷售額的60％。
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從表面上看，集團已成為集洗滌、飲料、房地產、酒店於一體的大型集團公司，但這些不僅沒有促進企業的發展，反而成為企業前進中的負擔。
“活力8”的成功有一定的偶然性和必然性，但如果違反市場規律盲目做大，走所謂的多元化經營之路，弄不好就會斷送企業的錦繡前程。
那麼，我們的企業經營管理者們應從中獲取什麼教益呢？
首先，企業擴張切忌貪婪無度，並非速度越快越好。企業特別是產品有一定知名度和競爭力的企業，都企圖透過擴大市場覆蓋面而儘快提高規模效益。但擴張不能過速、揚短棄長、顧此失彼，一定要選好專案，找準關鍵，量力而行。因為市場擴大對企業發展是機遇，同時也是失卻優勢的危險所在，擴張過速，其管理、技術、經驗等都跟不上。產品銷售市場並非越大越好，而是要掌握好一個“度”，使之與自己的優勢相適應，這樣才能始終掌握市場的主動權。如果市場擴張的“度”與自己的能力失衡，長此以往，弱點就會越來越明顯，勢必讓競爭者鑽空子，而且過度擴張將導致泡沫化。因此，我們的企業經營管理者們應懂得，企業不能盲目追求做大，而是要做強做久。
本文只希望中國企業透過拜耳公司的這一退一進，從中悟出為商之道——做強做久，做自己特徵鮮明的企業。
拜耳花絮
拜耳中國企業公關傳媒部與當地政府、慈善機構、志願者組織和其他合作伙伴緊密合作，一同在北京發起了“拒絕白色汙染，投身綠色奧運”的活動。該活動旨在透過社群的努力來減少中國每天使用塑料袋的數量。拜耳北京的志願者與大學生志願者聯手在北京附近的購物中心發放15000只可回收塑料袋。該活動擬持續到008年奧運會。
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拜耳是“全球契約”創始人之一。拜耳努力推廣並且在全世界身體力行地遵守全球契約，同時還遵守相應的倫理道德準則。
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拜耳也積極地支援自然生態保護和動物保護。拜耳醫藥保健自004年起向亞洲動物基金位於成都的黑熊救護中心提供抗生素和其他藥品，用來治療以前被囚禁在鐵籠裡被榨取“膽汁”的黑熊。（未完待續）