004年7月1日，在德國勒沃庫森市，Laness集團誕生了！這個意味深長的名字是由朗盛集團首席執行官賀德滿博士親自選定的。
Laness，它由法文“lancer”和英文“success”兩個單詞組合而成，前者的意思是“啟動”，後者的意思是“成功”。“啟動成功”既是一種激勵，也是一種承諾。年輕的朗盛集團不辱使命，在短短兩年時間裡完成了歷史性的蛻變，成為面貌一新的跨國公司。
朗盛在全球擁有18800餘名員工，業務遍佈世界各大洲，產品系列涉及工業生產和日常生活的各個方面。朗盛在中國內地的經營機購和生產企業分佈在上海、青島和無錫。另有兩家合資企業分別位於山東濰坊和安徽銅陵。
賀德滿，1959年10月出生於德國漢堡。他曾在德國漢堡大學和英國南安普敦大學攻讀化學專業，並於1988年取得理科博士學位。***年加入拜耳公司學習，在中心研究部以及橡膠業務集團的應用開發部和製造部擔任過各種職務。00年7月，他成為拜耳材料科學公司執委會委員。004年9月16日，賀德滿被任命為朗盛集團董事會主席兼首席執行官。
賀德滿的商道真經
成功的秘訣並不重要，重要的是失敗的教訓，學會分析和總結隱藏在失敗背後的根本原因，企業就找到了發展方向。朗盛能很快走出困境，就是消除了機制和經營管理上的種種弊端。
中國市場是朗盛成功的支柱
——訪朗盛集團董事會主席兼CEO賀德滿
由於發展潛力巨大，中國已成為朗盛集團全球業務戰略中的一個重要基石，為此，朗盛集團也已經相應調整了其投資計劃。006年第一季度，朗盛集團開局良好，銷售增長6.％，達到18.6億歐元。就在這個令人可喜可賀的時候，我與朗盛集團首席執行官賀德滿先生進行了一次對話。
趙晏彪：我聽說，朗盛誕生伊始便面臨著“生存還是滅亡”的嚴酷考驗，公司成立之初也不叫Laness這個名字。公司改名與當時的生存狀況有著怎樣的關係？
賀德滿：對於朗盛這樣缺乏盈利能力的公司，苛刻的資本市場自然不會報以鮮花和微笑。我們公司從拜耳分立出來時，名字是“ne.co”，就是“新公司”的意思，但是資本市場上的分析家們卻不這樣叫，而稱我們為廢棄物公司。我上任後做的第一件大事，就是為集團選定新名字，以使公司以嶄新的面孔出現在世人面前。
趙晏彪：據說朗盛那些從拜耳分離出來的企業大都是增長率不高的企業，那麼朗盛是如何保證企業的較高增長率的？
賀德滿：朗盛之所以能發展業務，獲得較高的增長率，就是根據客戶的需求來提供和制定他們所需要的產品和服務。如果我們發現商機，我們一定會抓住並很好地發展。
對於那些我們認為不是太好的產業，我們會對產品結構及不太合理的企業進行重組，以便形成成本和利潤都很合理的這樣一個架構。為了達到這個目的，我們會對所有的企業進行評估，對他們的增長力進行規劃。
朗盛股票掛牌上市後，股價從005年1月1日上市當天的15.75歐元升至006年1月9日的8.15歐元，比開盤價高出約70%，今年月又突破了9歐元，成為德國工業界表現最佳的股票之一。
作為獨立運作的公司，朗盛將更靈活地應對市場變化，更好地參與市場競爭。我們在全球有50個生產基地，去年銷售收入近100億美元，這意味著朗盛將成為世界化工行業的領先生產商。
趙晏彪：近年來，中國日益成為世界製造業的中心。中國已成為最令人嚮往、最有希望的投資市場。請問，中國在朗盛的戰略發展規劃中佔有什麼樣的地位，下一步有何打算？
賀德滿：中國已成為亞太地區經濟增長的引擎。近年來，中國已經成為製造業矚目的焦點。朗盛堅信，中國是全球最引人注目和最有投資價值的市場之一。因此，中國是我們戰略發展計劃中最重要的一環。我們與濰坊亞星化學共同建立的水合肼專案，就是抓住了這樣的商機。我們今後發展的重點就是確保企業利潤和產品的多樣化，在未來的發展中，我們會在有利潤的化學品和聚合品方面做更多的努力，提升公司在中國市場上的地位。
趙晏彪：朗盛在環保方面有什麼具體的先進措施？
賀德滿：關於環保，我們將以非常智慧的方式將其整合，體現在生產的各個環節中。比如我們選擇地點，服務、廢水處理、原材料供給等都會考慮到。在中國濰坊選址，就是考慮到了當地的優勢。化工行業是我們的核心專業，環保問題又是化工的核心問題，對於一個全球領先的化學品供應商，要完全符合歐洲和美國對安全生產和環境保護方面的嚴格標準，當然更會符合中國的環保標準。
我們之所以這樣重視環保，也是出於長期的業務考慮，而不是短期行為。這對抓住在中國市場和世界市場的利潤，將有重要的促進作用。
趙晏彪：朗盛與中國企業建立的合資專案能夠給中國企業帶來什麼好處？因為這幾家中國企業已經是非常好的企業了。
賀德滿：我們將美國得克薩斯州的水合肼工廠遷移至中國，整個設施是世界級的，同時還具有世界上最高質量的環保設施，執行非常高的健康和安全標準，產品也是世界上質量最好的，年產量為1000噸，是全球最大的水合肼生產企業，所以無論在環保方面還是它的可靠性，都是無與倫比的。這套裝置在非常短的時間內就可以拆裝，在運轉一年後便可以達到各項設計標準，很快就能夠實現中國夥伴在中國市場儘早站穩腳跟的願望。
趙晏彪：朗盛要在化工行業方面駕馭世界市場，除了與中國的合作外，你們在化工行業的市場份額在世界上佔多大比例？與亞星的合作是一個創新模式，您怎樣理解和看待這個模式？
賀德滿：我們公司在全球佔有非常有利的地位，是世界十大在全球開展業務的跨國公司之一，股票上市後在世界上排名第六位。比如水合肼市場，在中國呈雙倍增長，而在歐洲已經是止步不前。我們的創新模式，就是利用中國現在的增長機會，使中國成為最大的生產基地。這樣不僅向中國更要向世界各地提供產品。與中國的合作旨在成長市場、贏取成功，我們已經看到了美好前景，所以這種模式我們還會繼續。
趙晏彪：朗盛在中國的佈局會有什麼變化？
賀德滿：朗盛看到，中國的市場遠遠超過任何一個國家。在亞太地區也是增長速度最快的國家。以前日本是朗盛最大的市場，但005年，在中國的銷售額已經超過日本。在過去幾年中，在中國朗盛一直保持著0%的增長速度，這也意味著朗盛將在中國市場上做得更加深入，也意味著我們要增加本地的產能，把更多的技術研發放到這裡來。與朗盛一樣，眾多化工巨頭都看到了中國的機會，雖然我們投入的資金不是最多的，但我們是最快的，因為我們的成功支柱就是中國市場。
王永利199年畢業於上海復旦大學計算機系，000年獲得中歐國際工商學院工商管理碩士學位。1996年，王永利加入拜耳（中國）有限公司，就職資訊科技部經理，1998年任拜耳（中國）有限公司財務控制經理。000年，王永利被調入拜耳光翌板材公司，任副總經理一職，全面負責和管理公司財務、人力資源、物流等各項工作，並為拜耳光翌培養了一批務實高效的業務骨幹，為公司創造了良好的效益。00年，他升任拜耳聚合物亞太區戰略部總監，負責拜耳聚合物公司在亞太地區的業務發展戰略，啟動和協調各類戰略專案。004年，拜耳公司的部分聚合物業務和化學品業務合併成立朗盛公司後，王永利先生被任命為朗盛公司中國區總裁，翌年升任大中華區總裁。
王永利的商道真經
我把朗盛在中國發展策略的順利實施比作中國傳統的賽龍舟：首先要目標明確，其次要有好的硬體設施。龍舟的質量好，有很好的方向控制體系，在同等條件下前進的速度就會加快。
做新崛起的“賓士”“寶馬”
——訪朗盛集團大中華區總裁王永利
朗盛集團成立兩年以來，身為大中華區總裁的王永利，以管理精英的非凡韜略實現了“四個成功”。第一，成功組建了朗盛集團在中國的組織框架；第二，成功建立了一支積極向上、年輕有為的朗盛中國團隊；第三，成功地使朗盛（中國）從拜耳公司分離出來；第四：成功地落實了朗盛在中國的各類投資專案，並為中國始終保持朗盛全球業務增幅第一做出了巨大貢獻。
一位年僅5的經營管理者，勇挑大中華區朗盛重組的大梁，並取得如此驕人的成就，這引起了媒體及業界的廣泛關注。我帶著讚許的心情拜訪了他，並對朗盛集團的經營管理進行了一番實質性探討。
趙晏彪：朗盛從拜耳分離出來以後，怎樣使脫離母體的朗盛完善自身系統？怎樣保持朗盛的活力？這些問題一直在挑戰著朗盛，也可以說挑戰著朗盛中國公司的高層領導。請談一談你是怎樣應對這些挑戰的？
王永利：在業務發展上，我們首先把盈利放在首位。對朗盛來說，新公司首要的問題是要提高盈利能力。在盈利問題上，朗盛的策略非常明確。過去我們為了市場份額不惜降低銷售價格，我們雖然贏得了市場份額，但這個業務最終並沒有賺錢。現在我們決定改變這個模式，採用“價格優先”策略，我們寧願犧牲一些市場份額而保證盈利。
事實上，這個戰略非常奏效。“價格優於銷量”的政策使朗盛的盈利大幅度提高。005年朗盛的EBITDA從上年的5％提到8.％，今年朗盛的銷售量應該接近行業的平均標準。其實，我們在中國市場非常注重產品的技術含量，希望給客戶提供最優價效比的產品，而不是透過競爭給客戶提供最便宜的產品。我們不會傷害客戶，恰恰相反，我們會為客戶帶來最優價效比的產品，從而實現與客戶共贏。
在人員組織結構上，我經常做這樣一個比喻：如果把朗盛在中國發展策略的順利實施比作中國傳統的賽龍舟，那麼首先要目標明確，其次要有好的硬體設施。龍舟的質量好，有很好的方向控制體系，在同等條件下前進的速度就快。朗盛在化工行業已有140多年的歷史，有很好的生產設施，一流的技術和優質的產品，因此在硬體方面我們非常自信。關鍵的問題是由誰來驅動這個龍舟，這就是人，是一個團隊。這個團隊要共享同樣的價值觀，為了同樣的目標，以同樣的準則去行動，才能贏得這個目標，我們發展了朗盛的行為原則，並以此來指導我們的各項工作。
趙晏彪：說起朗盛的行為原則，我認為是很有特點的四句話：“尋解決之道，秉敬業精神，持務實態度，走創新之路”。這四句話既是員工的行為原則，又是朗盛企業文化的精髓，也是企業成功的四大支柱。我知道你親自參與了這一原則的制定，請你對這一原則進行更詳細的解釋。
王永利：參與朗盛行為原則的制定是我覺得非常自豪的一件事，因為這一原則的制定增強了朗盛的凝聚力和方向性，對團隊快速、高效地工作有很強的約束力。但更讓我感到欣慰的是，“尋解決之道，秉敬業精神，求務實態度，走創新之路”這四句話已經深深植根於朗盛中國的團隊。秉著負責任的態度，不論業務部門還是職能部門，都有這樣一種使命感。團隊工作追求一種實效，而不是停留在表面形式上。你能夠感受到，在這裡，沒有壁壘森嚴、互相推諉，大家是在尋求解決方案，不論什麼部門，大家都是為了同一個目標來努力做事情的。這一點是事業成功的重要基礎。
趙晏彪：有了這樣的富有戰鬥力的團隊後，你們在經營上採取了哪些策略？
王永利：當然我們最為關注的還是盈利的能力，在這方面要逐漸超越化工行業的平均標準。中國化工行業有很多大型企業，也有很多小型公司，發展都非常迅速，中國的成本結構也是非常有優勢的。就像賽跑，中國的公司都是背心短褲輕裝上陣，對朗盛公司來講，由於其歷史悠久的背景，發展很完善，就像一個紳士，穿著燕尾服、皮鞋，與輕裝上陣的公司來比，就顯得負擔沉重，因此，想贏就要付出更多的努力。朗盛中國公司採取了很多本土化的措施，發展的原則沒有變，依然是降低成本、重新進行全球資源分配。但是發揮了其市場反應敏銳、能及時調整產品結構的優勢，善於抓住轉瞬即逝的機遇，在經營上努力做到如魚得水。
我們在中國市場的另一個成功經驗是：產品要有較高的技術含量，同時還要有本地化的自主創新能力，這樣才能更好地貼近客戶，更好地為客戶服務。我們非常看重市場需求，在更好地服務於市場的同時，市場也給了我們應有的回報。
趙晏彪：朗盛中國公司在朗盛的重組、投資和轉型中已經做出了卓越的貢獻，那麼今後的工作重點是什麼？
王永利：儘管朗盛誕生於德國，但它在中國的戰略同樣是非常清晰的。從朗盛的發展版圖上看，目前在整個大中華地區，無論是從銷售額還是從員工數額上來說，朗盛中國的增長都是全球最快的。今後的工作重點仍然是不斷提高盈利能力，塑造品牌形象和提高市場地位，還要不斷調整企業結構，以求合理配置資源。也許在不久的將來，我們就會考慮併購措施了，原本被人們認為沒有希望的傳統化工產品業務會在朗盛的整合下重獲新生。
我們希望朗盛成為化工界的“賓士”和“寶馬”。
我們期待在中國的協同發展。我們與專業夥伴共同合作以實現這一目標。這意味著我們將會以成本優勢進入新興市場，以較小的投資來提升現有的市場地位。
——賀德滿
財富攻略
重立門戶，“三劍”舞出資本新寵
由拜耳分拆傳統化工業務而重立門戶的朗盛，問世之初就有著複雜的身世。有人曾這樣描述朗盛的特徵：“小字輩，老資格；身量大，體質虛。”
小字輩，是指朗盛在004年7月才從著名的拜耳集團中分離出來，成為獨立的公司。老資格，是指朗盛承接了拜耳的大部分化工和聚合物業務，而1864年誕生的拜耳，最初便是一家化工企業，也就是說，朗盛的主營業務已經有140年的歷史。身量大，是指朗盛承接的化工業務規模可觀，有19600名員工（剛成立時）和分佈在18個國家和地區的50個生產基地，5000多種產品，年銷售額達60多億歐元。這使得朗盛剛一問世便成為德國第三、歐洲第六的化工企業。體質虛，則是指朗盛繼承的“家底”：有15億歐元的債務和一批賠錢的部門。各類化工業務中，賺錢的僅佔0%，70%則處於虧損狀態，其中的40%更是嚴重虧損。
這樣一家企業如何經營？到底能不能扭虧為盈？對於朗盛這樣一個缺乏盈利能力的跨國公司，苛刻的資本市場自然不會報以鮮花和微笑，可以說，朗盛誕生伊始便面臨著“生存還是滅亡”的嚴酷考驗。
接管這樣一家不景氣的公司，以賀德滿為核心的領導層沒有畏首畏尾，而是大膽決策，做出一系列能使公司脫胎換骨的戰略部署。一年以後，朗盛這位重症纏身的化工巨人重新站立起來，成為全世界矚目的跨國公司。總結起來，他們有三項最為得利的舉措，我們可以把它稱為獨具朗盛魅力的“成功三劍”。
第一劍：誠信博得各界支援，股票上漲70%。
006年1月1日，朗盛為慶祝上市一週年，在德國杜塞爾多夫舉行了一場盛大的晚宴。總裁賀德滿博士面帶微笑，向00多位各方來賓介紹了朗盛上市後所取得的進展：一年來，朗盛股票在德國法蘭克福證券市場步步走高，現在比開盤價高出70%，成為德國工業界表現最佳的股票之一。賀德滿話音剛落，來賓們報以熱烈的掌聲，歡呼聲和掌聲交融在一起，場面異常熱烈。賀德滿看著眼前的情景，激動得熱淚盈眶，想到朗盛當初的困境，他思緒難平……
004年8月，公司剛剛成立一個月，千頭萬緒都等待著料理，一個令人不快的訊息從遠方傳來：南非一家工廠突然出現環境汙染事故。
工廠附近的一戶居民準備出讓自己的土地時，按常規做了環境檢測，卻意外地發現土壤中含有6種致癌物。這一汙染事件的範圍有多大？損失會有多嚴重？誰都無法預料。這時有人提議說：“這家工廠劃歸朗盛時已有40多年歷史，土地汙染的形成也絕不是一朝一夕的事情，朗盛公司完全有理由推卸自己的責任。”賀德滿聽了這話以後陷入了沉思，是推脫還是承擔？推脫可以減少經濟上的損失，這對已經虧損的新公司來說，無疑是一個既簡單又划算的選擇，但是一個不主動承擔社會責任的企業，必然會給人們留下缺乏道德觀念、缺少人文關懷的壞印象，對公司未來的發展將產生更大的負面影響。企業雖然是以“利”論成敗，但更要以人為本，用責任關懷取信於人。
想到這，賀德滿立刻召開了董事會。經過討論大家一致認為，應該馬上啟動危機管理預案，按“重大危機”處理此事。他們一方面派人到南非展開調查，一方面與地方當局進行各種方式的溝通，還設立了諮詢熱線與工廠附近的居民保持聯繫，組織專家制定賠付、補救方案。同時，派出著名環保工程師到現場，實際測量、勘察汙染情況，提出改善環境的具體措施，與當地農民很快達成共識，解決了這一重大危機。
不久，朗盛召開公司成立新聞發佈會，賀德滿專門用5分鐘時間向全世界800多家媒體說明此事。果然，越是坦誠越能贏得信任。此後只有兩家媒體對此做了相對負面的報道，其他媒體均對朗盛積極的態度給予了肯定，當地政府對朗盛的一系列補救、賠償措施給予了高度的評價和讚揚。
這一事故發生之前，只有極少的人知道朗盛這家新公司，媒體對這一事件的大量報道，讓朗盛公司以具有高度責任心的形象出現在世界面前，化被動為主動，化危機為轉機，朗盛公司樹立起了真誠守信、勇擔責任的良好形象，為其股票上市提前奏響了一支美好的序曲。
隨之而來的是朗盛公司的快速重組，全面實施盈利計劃，壓縮成本、縮減非成長企業的規模、出售部分經營不良企業。幾經披荊斬棘，朗盛公司出現了強勁的增長勢頭。到004年底，朗盛的銷售收入比剝離前增長了45％，達到50億歐元，稅前利潤率增長7％，這個業績為朗盛公司的獨立上市掀開了新的樂章。
第二劍：濃情中國，創朗盛第一業績。
006年春節到來之際，賀德滿博士恰好在上海參加一個國際會議，在臘月二十九的晚會上，這位對中國人懷有濃厚情感的總裁特地來向所有的中國員工拜年，以他那帶著德國腔又夾雜著上海調的中文說：“祝賀大家狗年吉祥。”在場的員工以掌聲感謝總裁的祝福，一位剛剛加入到這個大家庭的職工說，這種氣氛讓我感動，我從同事們的臉上看到了朗盛蒸蒸日上的明天。
賀德滿博士是個富有激情的人，他性情開朗、思想前衛，而且具有創新精神。他曾在00年8月來到中國無錫，任朗盛（原拜耳）中國公司（無錫）總裁，在他擔任總裁的兩年多時間裡，很善於和中國人溝通，為當地的經濟發展出謀劃策。朗盛（無錫）先後獲得了中國首家國家環境友好企業、綠色企業、中國最傑出化工企業等多項榮譽。賀德滿博士還熱心支援社會公益事業，多次組織公司員工參加“慈善一日捐”、“聯合國兒童基金會捐款”以及江蘇省十運會無錫賽區比賽項目捐贈等活動。
賀德滿博士004年7月擔任朗盛公司總裁後，積極促進中國無錫市與德國勒沃庫森市的友好交流與合作，多次輾轉於兩個城市之間，推動無錫市與勒沃庫森市締結友好城市。006年4月7日，無錫—勒沃庫森締結友好城市協議籤字儀式在無錫新區舉行，無錫市市長與勒沃庫森市市長分別在協議書上簽字。與此同時，為兩城市結好牽線搭橋的賀德滿博士被授予“無錫市榮譽市民”稱號。
賀德滿博士對中國有著深刻的瞭解和深厚的情誼。當他組建朗盛公司管理層時，專程來到上海，盛情聘請拜耳聚合物集團亞太區人力資源總監劉崢嶸為朗盛人力資源管理高階副總裁，使這個在德國留學9年，曾靠刷盤子謀生的中國青年實現了6年4級跳，掌管德國朗盛集團人力資源管理的大權。此外，賀德滿還極力遊說當時任拜耳聚合物亞太區戰略部總監的王永利加盟朗盛，將這位年僅5歲、畢業於復旦大學的青年人聘為中國區總裁，一年後被任命為大中華區總裁，成為朗盛中國公司的掌門人。賀德滿在中國的工作經驗，使他非常重視中國良好的投資氛圍和已經形成的中德文化融合。
朗盛在中國大範圍的拓展計劃還聚焦於人才儲備。005年朗盛在全球裁員，中國企業不但沒有受到絲毫影響，006年還新增了50個職位。賀德滿博士強調：“我們在中國選擇的人才本身有良好的基礎，朗盛業務發展將得益於這些優秀的人才。對於那些有發展潛力的中國僱員，我們會儘量提供更多的出國培訓機會。”
朗盛在中國兩年多的發展，不僅投資了三個建設項目，開展了十幾個研究、服務項目，同時在另外一些領域，比如合成橡膠領域、工程塑料領域，進一步加強市場地位，與中國的大型化工企業競爭、合作，共謀發展。
005年，朗盛公司的銷售額達到71.5億歐元，比此前的最高水平還提高了5.6％。公司的主要收入指數、常規業務範圍內的利稅和折舊前收入飆升了0％，達5.81億歐元。由於運營效率的提高和對現有財產更有效的管理，朗盛公司在一年內將淨財政負債減少了40.1％，從11億歐元減少到005年年底的6.8億歐元，現金流提高到6.4億歐元。而中國朗盛公司始終保持了朗盛全球業務增幅第一的業績。
006年1月1日，朗盛總裁賀德滿博士來到中國，在位於上海海洋大廈的朗盛中國總部主持了與管理團隊的圓桌討論，並與上海的朗盛員工進行了面對面的交流，對朗盛中國在005年的快速發展，給予了很高的評價。
第三劍：盡顯團隊英姿，實現高效經營。
朗盛公司成立時，董事會的四名成員中，主席兼CEO賀德滿博士不到47歲，董事兼CFO常牧天9歲，其他兩人年齡也與之相差不多。高階管理層中，也多有年輕面孔，負責企業傳播的高階副總裁席德先生5歲；負責人力資源的高階副總裁劉崢嶸6歲。除了年輕化，朗盛的管理團隊不分國籍，不分種族。
事實上，朗盛推崇的就是這樣一種用人制度。包括考核制度，業績評估制度，都體現了對員工的充分信任和尊重。
朗盛團隊的高效經營主要表現在人員精幹和決策迅速兩個方面。
他們根據市場競爭的需要，改革經營管理體制。集團將董事會以下的管理層級從9個減少到4個，並梳理了所有的管理規章和流程，明確職責，提高決策速度；將數千種產品按門類劃歸17個業務部門，各部門面對市場獨立經營，發展重點客戶；確定“價格優於銷量”的經營原則，強化成本核算，要求各部門的利潤率必須儘快達到10%，不賺錢的生意寧肯少做甚至不做。與此同時，董事會重新評估了各項業務的競爭能力和市場佔有率，有潛力的予以重點扶持，缺乏競爭力的則果斷出售。005年年底，集團將造紙化學品業務整體賣給了芬蘭一家公司，贏得了鉅額資金，為投資亞洲市場創造了條件。
原拜耳公司的經營領域過於寬泛，化工業務沒有受到應有的重視，只相當於汽車上的“備胎”，加之管理層級過多，生產經營中出現問題時難以及時解決，導致效益低下；許多部門不直接面向市場，全然不清楚哪些產品賺錢，哪些客戶重要，造成產需脫節。機構龐大、反應遲鈍是使其效益滑坡的主要原因。
就拿申請專案為例。如果想獲得一個橡膠方面的投資決策，先要在橡膠業務所屬的拜耳聚合物部門中討論，再將投資報告提交到拜耳全球公司的董事會。而董事會是否批准這項投資，還有一個資源競爭的問題，這個橡膠投資專案可能要與另一個醫藥投資專案做評估競爭，哪一個投資的回報更快、利潤率更高，公司才會投錢。但是，這樣比較的結果是很多專案難逃石沉大海的噩運。
而現在，朗盛做出一個決策並且加以實施，速度加快了好幾倍。朗盛中國公司如果想申請投資，總裁王永利就發電子郵件、打電話，讓總部的高層來中國實地考察，讓他們瞭解這一業務在中國的成長速度，然後迅速做出決策。只8個月時間，朗盛在中國投了個大型建設項目。這種投資速度，在以前是不可想象的。化工行業競爭激烈、發展迅猛，到了速度決定成敗的時期，如果還像以往那樣按部就班、不慌不忙地上專案，市場恐怕早已經讓競爭對手奪走了。大公司實行小公司機智靈活的戰略戰術是現代企業取勝市場的主要法術之一。如此看來，拜耳拆分出朗盛，朗盛輕裝上陣，是符合市場經濟規律的成功舉措。
毫無疑問，朗盛是一家有著悠久歷史的年輕公司。年輕，意味著充滿活力；年輕，意味著勇於創新；年輕，最有創造財富的激情。我們相信，朗盛在世界化工界會愈戰愈勇，造福天下。
趙晏彪評述
“以患為利”，再造一個新的自我
災難促新生，這句話用在朗盛的身上是再恰當不過的了。
朗盛的降生，其實與災難或不利是相伴而生的。當拜耳集團將其所有增長率不高的企業都拋給朗盛後，面對15億歐元的債務和70%的企業處於虧損，40%的企業嚴重虧損的局面，朗盛上下竟然高度一致，做出了正確而果斷的選擇——以災難促新生，完成了一次以患為利、再造一個新自我的經典戰例。
“以患為利”，要善於從不利因素中找出有利因素，即把不利條件變為奪取勝利的有利因素。這裡還有一個真實的故事。一次亞特蘭大的尼爾公司在使用IBM計算機時發生了故障，他們馬上通知了IBM公司。該公司在接到通知後，8小時內迅速從美國、歐洲等地請來了8位計算機專家同時趕到尼爾公司會診。出現質量問題是商家最為難堪的事，但IBM公司卻以患為利，變被動為主動。他們勇於面對現實，勇於承擔錯誤，迅速解決問題的做法與態度，自然給使用者留下了難忘的印象。儘管IBM計算機質量曾有過問題，儘管他們的價格也較為昂貴，但使用者仍踴躍購買，由此及彼，商人能否在競爭中發現隱患，能否在隱患中找出有利條件，能否把隱患轉變成有利條件，直接關係著自己的生存與發展。
中國的老子曾經說過，福兮禍之所伏，禍兮福之所倚。此話的深義在於它說明了災難促人思索、思索使人聰明的道理。福與禍是相對的，有可能會向另外一個方面轉化，就看你抱持何等的應對態度。
以患為利的道理用在經營中是一種商家新思維，它使經營者的精神永遠不敗，使經營者永無絕路。
第二次世界大戰即將結束時，美國向日本投下了兩顆原子彈。當時廣島和長崎受到了毀滅性的打擊，損失慘重，許多人認為這兩個城市徹底毀滅了。但誰也沒有想到的是，正是這兩顆原子彈的毀滅促進了這兩個城市的新的生長。戰後日本各地的發展速度首推廣島和長崎，而當時連一顆炸彈都沒有捱過的金澤和奈良兩個城市，竟然沒有大的發展。這恰恰說明了逆境中頑強前進可能更有所收穫的道理。
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無論是企業還是個人，都會遇到逆境和不利的時候，在挫折與逆境中，是激發積極向上的動力還是消極不前，是衡量一個人或是一個企業能否立於世，能否將來大展宏圖的標誌。
朗盛就是這樣的一個企業。市場上第一個受到衝擊的企業，第一個支撐不住的企業，第一個接受災難降臨的企業，但是他們懂得以患為利的道理，企業的面前永遠充滿陽光，沒有沮喪，沒有憂愁。把“禍”看成“福”，把“患”看成“利”，那麼世界上便沒有走不通的路。而商業競爭中成功者往往善於透過自己的主觀努力，把不利條件轉變為奪取最後勝利的有利條件，即轉患為利，然後轉敗為勝。
以患為患，必然驚惶失措，一籌莫展；以患為利，自會激發鬥志，躍馬揚鞭，轉危為安，功成於垂敗。故而，以患為利，與其說是一種戰略，不如說是一種人生態度，一種經營思維。“以患為利”的這種辨證思想可以使你再造一個全新的自我。
朗盛花絮
拜耳分拆出朗盛，把拜耳聚合物集團亞太區人力資源總監劉崢嶸推上了選擇的十字路口。朗盛總裁賀德滿博士極力遊說劉崢嶸加盟朗盛，一直相處很好的拜耳也竭力挽留他。兩家都是著名的跨國公司，兩家又同樣盛情難卻，這讓劉崢嶸一時不知如何選擇。最終，朗盛以150人的國際性人力資源團隊和每年對人力資本10億歐元的投入吸引了劉崢嶸，他帶著妻子和兩個孩子，再次背起行囊遠赴德國，上任朗盛集團人力資源高階副總裁。
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王永利與大多數技術人員一樣，從復旦大學資訊科技系畢業後，進入了一家美資IT公司。四年後，一個偶然的機會，拜耳中國總裁找到了他。“來我們公司吧，讓你主管公司內部的信息系統平臺搭建。”而這時的王永利卻厭倦了IT，但拜耳中國老闆的一句話點醒了他：“做技術不意味著你就是純粹的技術人員，你也可以參與管理呀。”這剛好是王永利想要的，第二天他就扛著行李去拜耳報到了。在拜耳，王永利一幹就是十年，朗盛公司成立，喜歡挑戰的王永利選擇加盟朗盛，任中國區總裁，第二年任大中華區總裁。（未完待續）