005年7月0日，殼牌持續了將近百年的獨特治理結構發生了改變。這一天“荷蘭皇家殼牌有限公司”成立，取代了原先分別上市的“荷蘭皇家石油”和“殼牌運輸”兩家公司，標誌著兩家公司的徹底合併。
殼牌建立於1907年，前身是兩家獨立的公司。一家是荷蘭人安昆·邵克於1890年創立的荷蘭皇家石油公司，另一家是英國人馬科斯·塞繆爾及其兩個兒子於1897年成立的殼牌運輸貿易有限公司。這兩家公司原來是競爭對手，後來在同洛克菲勒的石油公司競爭中聯合起來，成立了殼牌集團，總部設在荷蘭海牙和英國倫敦。殼牌集團的核心業務包括勘探與石油加工、化工、天然氣及發電、可再生能源5大方面。
殼牌集團被稱為“世界上最賺錢的公司之一”。005年殼牌公司的收入高達9億美元，世界500強排名第四位。
殼牌中國集團主席林浩光，1954年生於馬來西亞，1970年獲得殼牌的獎學金，在倫敦大學帝國學院學習計算機，1978年畢業後進入殼牌工作。1985年，赴日內瓦國際管理學院深造，獲得MBA學位。此後，他到公司財務部、業務發展部工作。1994年任殼牌天然氣業務前蘇聯和薩哈林業務發展經理，004年任殼牌全球戰略總裁，005年9月任殼牌中國集團主席。
林浩光的商道真經
殼牌集團把可持續發展的三個要素——經濟、環境、社會看作板凳的三條腿，只有平衡好三者的關係，企業才能可持續地發展。
拓展下游業務，為殼牌插上翅膀
——記殼牌中國集團主席林浩光的投資策略
殼牌中國集團主席林浩光原任殼牌全球戰略副總裁，任職中國集團主席後，加大了石油化工下游業務的投資力度。006年月，殼牌收購科氏材料中國（香港）有限公司，9月收購北京統一石油化工公司，這兩項重大舉措引起了國內外石油供應商的密切關注。
潤滑油是中國石化市場最早對外開放的領域。早在0世紀90年代，以殼牌、埃克森美孚、嘉士多等為代表的外國品牌便強勢進入並大面積佔領了中國潤滑油高階市場。近年來，中石化長城、中石油崑崙和北京統一三大國產潤滑油品牌異軍突起，收復失地。中國潤滑油市場在中外巨頭們的激烈競爭中形成某種動態的平衡。
006年9月日，在北京國貿飯店，林浩光宣佈，殼牌購買統一石化75%的股份。
林浩光介紹說，新合資公司取名為“殼牌統一（北京）石化有限公司”，董事長由殼牌中國潤滑油業務董事鄧江擔任，原統一石化董事長霍振祥任合資公司副董事長，原統一石化總經理李嘉出任總經理。
殼牌與統一的突然聯手合資，使原已形成的“平衡”被打破，潤滑油市場面臨著一場新的變革。
據最新資料顯示，005年殼牌是僅次於埃克森美孚的全球第二大潤滑油生產商，而作為中國第三大潤滑油生產企業的統一石化公司則在全球潤滑油行業中排名第16位。林浩光說，殼牌與一家成功的中國企業控股合資，表明了殼牌在東方市場實現戰略增長的能力。這使殼牌成為中國潤滑油市場排名第一的國際能源公司，殼牌在中國潤滑油市場的份額躍居第位，同時將殼牌全球成品潤滑油的產量提高了8%，殼牌潤滑油產品在全球成品潤滑油市場佔到16%的份額。
此次收購的完成可以說是雙贏之舉，殼牌擴大了自己的市場地位，統一在基礎油供應方面有了保證，在國內品牌三足鼎立的競爭中，崑崙和長城分別有中石油和中石化做後盾，在資源決定市場地位的情況下，統一去年曾因為基礎油供應短缺而失去客戶，與殼牌合作是統一保證基礎油供應最得力的措施，業內人稱統一此舉是找了一個好“婆家”。
中國市場將是全球潤滑油工業新的增長點。就消費品潤滑油而言，預計到010年每年遞增10％。殼牌是全球領先的潤滑油品牌，因此，在中國這樣重要的潤滑油市場的成長對於保持殼牌的國際領先地位至關重要，這也符合殼牌“更加盈利的下游”戰略，即透過在高增長市場的資產組合取得更盈利的下游業務。
006年月殼牌收購科氏時林浩光說，在過去10年裡，中國的瀝青行業實現了強勁的增長。由於現有道路的維護、市場對瀝青產品的需求將不斷增加，預計未來幾年中國瀝青行業將保持7％的年增長率，中國在不久的將來必將成為全球最大的瀝青市場。
科氏以經營高技術瀝青產品並提供相關服務而聞名，是該領域的領先企業之一。科氏中國的業務分佈正好彌補了殼牌在中國瀝青業務上的不足，它的大部分工廠都設在沒有殼牌工廠，並且市場覆蓋率較低的地區。收購科氏將使殼牌在中國的瀝青生產能力擴大一倍以上，從而為中國客戶提供更多的優質瀝青產品。
殼牌的下游業務發展迅速，瀝青業務僅僅是整個下游業務的一部分。殼牌在中國的目標是關注能源領域的緊要問題，包括能源供應安全、環境保護以及能源效率，並與中國公司和使用者一道，在國內外透過夥伴關系與互利合作解決這些問題。林浩光說：“殼牌擁有80多年的瀝青營銷、生產和開發經驗，是全球瀝青行業的領先企業。我們深知產品必須經得起時間的考驗，因為瀝青鋪設後常常需要經歷很長的生命週期。因此，我們集中技術力量來研發新產品，已在中國市場新推出了一種含硫瀝青混合料添加劑——SEAM，並且已經在無錫、雲南和天津對SEAM進行了路試，並選擇在中國市場率先全面推廣該項技術。隨著市場的不斷變化和增長，其對效能優良、耐用性好的高附加值產品的需求也日益增長。”而這正是殼牌的強項。
談到殼牌下游業務的開展情況時，林浩光說，“我們下游業務的最大專案是總投資4億美元的南海石油化工專案。經過三年多的建設，該專案已投入運營。在成品油零售業務領域，我們正不斷拓展在中國的加油站網路。在潤滑油方面，殼牌在中國的業務近年增長強勁，收購統一後，兩個品牌將並駕齊驅，共同發展。迄今為止，我們在中國的投資總額已經接近40億美元，是在華投資額較高的跨國企業之一。今後，殼牌還將逐年加大在中國的投資力度。”
在中國，殼牌的目標是成為最領先的國際能源公司，以可持續的方式為中國的經濟繁榮和我們的客戶做出貢獻。
——林浩光
財富攻略
百年交情締結百年合作
殼牌在中國的經營從19世紀90年代初開始，到現在已有100多年的歷史。在第一次、第二次世界大戰期間，殼牌在中國的業務和財產受到戰爭的破壞，但是殼牌依然克服許多困難維持對中國的石油產品供應，這期間與中國各合作地區結下了深厚的友誼。新中國成立後，殼牌是唯一留在中國的外國石油公司，支援新中國的經濟建設。60年代中期，由於已不可能繼續運營而關閉了在華機構，但仍在香港進行貿易活動。
改革開放後，殼牌是較早進入中國的外國公司之一，1980年在北京頤和園養雲軒設立了辦事處。由於業務發展迅速，辦公室很快不夠用了，198年又把辦事處搬至和平門烤鴨店的三層，設立了北京第一間西式辦事處。從此以後，殼牌在中國的業務迅猛發展，如今殼牌已成為中國境內領先的能源公司之一，與中國各合作地區友好協作，為1世紀中國的可持續發展提供能源支援。
早在194年，殼牌集團主席亨利·德特丁就詮釋了殼牌集團的經營理念：“無論何時，殼牌集團的方針都始終是建立友善關係。無論到哪裡，我們都分享經驗、成就和資本。我們努力做忠實誠信的盟友，就是在為自己賺取滿意利潤的同時，也確保我們鄰居的繁榮和進步。我們的成就歸功於東道國的自然資源，歸功於和我們並肩工作的當地人以及與我們共享利益、共建友善的社群。”這些話雖講在70多年以前，但卻準確地道出了殼牌與合作地區的相處之道，也正是在這一理念的驅動下，殼牌與中國建立了深厚的友誼和良好的合作關係。
在19世紀中葉，中國最早進口的石油產品是煤油，又稱“燈油”，替代傳統的菜油用來點燈，其特點是燈火較穩定，油煙少，價格便宜。受當時條件所限，中國市場上的煤油大部分是由美國進口的用鐵罐裝的小包裝煤油產品。
1889年，殼牌運輸的塞繆爾兄弟將第一批散裝煤油從俄國運到中國。但是，當他們的油輪抵達廈門時，他們的散裝煤油儘管價格便宜、質量好，卻無人問津。這使塞繆爾兄弟感到困惑，也非常憂慮。不久，他們找出了問題的癥結，散裝煤油不被中國的使用者認可，是因為沒有小包裝。煤油屬於易燃品，大多數中國客戶沒有適合的容器盛裝煤油，因此不能購買。他們還發現，顧客喜歡購買罐裝煤油有兩個原因，一個原因是罐裝5加侖（1加侖=4.54609升）或10加侖的數量適合家庭使用，另一個原因是，煤油罐用完後，可以改造成各種家用器具，所以人們願意多花一點錢買美國貨。
塞繆爾兄弟的這個疏忽很快得到了補正，但是他們沒有回到罐裝運輸的方式，而是在當地加工裝罐銷售。他們從英國威爾士購進鍍錫鐵皮，在儲油庫附近建起鐵罐加工廠。這樣他們不僅保持了散裝運輸的成本優勢，還為當地人創造了就業機會，為自己營造出友善的環境。不僅如此，他們的鐵罐還嶄新閃亮，沒有長途運輸後的鏽斑，很得家庭主婦的喜愛。在價格上，即使加上鐵罐的成本，塞繆爾兄弟的煤油仍比競爭對手便宜。這樣解決問題的方法是典型的殼牌思維方式，就是與當地客戶和供應商共享利益。也就是從這時開始，殼牌公司的產品成為中國人喜愛的產品。
190年6月，殼牌在英國註冊了亞細亞火油公司，專門負責遠東地區的業務。不久，在香港成立了亞細亞南方分公司，負責已有的中國業務，並在沿海地區開發新業務。
第二次世界大戰期間，殼牌在中國的設施因戰亂屢遭破壞，在香港、上海的辦公大樓和油庫變為廢墟，加油站和服務站變得面目全非，無法使用，油泵、地下儲罐和壓縮機都被拆除了。在運輸設備中，60%的船隻失蹤，運輸車輛幾乎全部遺失。儘管情況如此糟糕，殼牌也沒有離開中國，他們在重慶設立了辦事處，在傳統海路行不通的情況下，想辦法經由印度和緬甸，透過漫長而崎嶇的山路，繼續向中國供應戰時需要的煤油及其他石油產品，直到戰爭結束。在共渡難關的這一段時期，殼牌與中國結下了生死與共的友誼。
南京的李文濤先生在16歲時加入南京亞細亞火油公司。一開始，他由於英語水平不高，只能在辦公室打雜，經過努力學習，不斷提高工作能力，後來到國內規模最大的高橋油棧擔任級別最高的“主任職員”，成為第一個擔任這個高階職位的本地員工。抗戰爆發後，戰火讓公司的業務支離破碎。在最艱難的時候，李文濤全家沒有離開公司，沒有離開殼牌的同事們。後來，日本軍隊沒收了上海亞細亞火油公司的資產，還把殼牌的外籍員工監禁起來。當時公司已經無期限停發工資，李文濤一家生活相當困難，但是李文濤夫婦冒險去監禁地看望外籍員工，每天給他們送飯、送衣物、送信，幫助他們改善生活條件，還想盡辦法幫助他們進行對外聯絡。
亞細亞公司解散後，李文濤一直盼望能再為殼牌工作。直到1988年去世，他一直保管著多個厚厚的裝有殼牌檔案的資料夾，希望有朝一日能派上用場。李文濤先生去世後，他的兒子將父親精心儲存了60多年的殼牌檔案捐贈給了南京檔案館，成為該館第一個跨國公司在中國早期商務活動的檔案。
上海的潘壎先生，198年辭去教職加盟殼牌，曾在上海黃浦外灘路一號的亞細亞火油公司大樓工作了17年。抗戰期間，亞細亞火油公司關閉，他離開上海去了青島。戰後他重返亞細亞火油公司工作，1954年亞細亞火油公司關閉，他加入中國石化，一直到退休。
1997年11月11日，潘壎90歲壽辰，當時任殼牌中國油品業務華中區經理的黃永驊帶著鮮花為潘老先生祝壽。隨後，殼牌中國公共事務部的周怡陪同老人遊覽了人民廣場和外灘，並在外灘的前亞細亞大樓前拍照留念。殼牌一向關愛為公司工作多年的員工。
殼牌是個非常人性化、重感情的公司，一直非常珍視與中國人民的深厚友誼，早在0世紀40年代就幫助中國搞石油勘探。
根據幾千年來的資料記載，中國在很多地方擁有石油和天然氣資源，但是石油儲量是多少，是否具備開採價值？為了幫助中國解決這個問題，1947年夏天，殼牌開始在中國勘探石油。公司派出一支勘探先遣隊，從上海出發，坐飛機經蘭州到祁連山脈，再折返蘭州，一直到長城的盡頭。勘探隊再從酒泉出發，走陸路到敦煌，確定了好幾處值得勘探的地方。這次勘探原本可以對新中國的經濟產生重要的影響，但是因為朝鮮戰爭的爆發和由此引發的聯合國決議，這項勘探計劃被無限期地擱置了。
改革開放以後，隨著殼牌在中國生產經營業務的迅速開展，公司在中國的勘探工作重新得以繼續，在香港東南10公里處的珠江口盆地發現了西江4—號油田，後來又在附近發現了0—號油田。1991年，殼牌、中國海洋石油總公司和菲利普斯公司簽署西江油田開發協議，由菲利普斯公司負責作業，殼牌在兩個油田中共持股9%。1994年末，西江的第一個油田投產，1997年第二個油田開始生產，為緩解中國石油的緊張做出了貢獻。
此外，殼牌不斷在海上和陸上尋找其他勘探機會。1999年，殼牌中國勘探與生產有限公司和中國石油與天然氣總公司簽署了產品分成協議，共同開發位於陝西和內蒙古交界處的長北天然氣田，由殼牌擔任作業者開採這一地區的石油。005年，殼牌做出最終投資決定，根據和中國石油與天然氣總公司在1999年簽署的協議，共同開發長北天然氣田，由殼牌擔任作業者。這是中國第一個對外資開放的陸上開發專案，也是殼牌首次在中國擔任作業者。殼牌的作業於005年底開始，計劃在008年奧運會前開始向北京、山東、河北和天津供氣。
隨著中國經濟的迅速發展，能源越來越緊張，而中國是產煤大國，煤的充分利用成為解決能源問題的重要一環。殼牌把煤氣化技術引入中國，於00年與中國石化合資，在湖南省嶽陽市興建煤氣化廠，為附近一家化肥廠提供合成原料。與此同時，殼牌還與不同省、市、自治區的中國企業簽署了十幾個煤氣化技術轉讓協議，用於生產化肥、氫氣和甲醇。
長期以來，中國對煤的簡單化利用產生了大量的汙染。所以，殼牌潔淨的煤氣化技術對中國的能源有特殊意義。第一個技術轉讓專案——湖北雙環化工集團有限公司的“油改煤”專案於006年5月投產。該專案使用殼牌先進的煤氣化技術，把生產原料由原來的重油換成煤，不僅每年可節省兩億多元人民幣，還大大減少了生產中的汙染，投產三年便能收回技術成本。對煤氣化技術的進一步應用起到了示範作用。
殼牌在中國眾多的投資專案中，與中國海洋石油合資的南海石化專案最為人矚目。這個專案佔地4.7平方公里，投資4億美元，是中國較大的合資專案之一，也被稱為“巨無霸”專案。該專案從立項到正式投產，不但龐大的經濟拉動力令人震撼，而且從設計、施工到投產整個過程中體現出來的可持續發展的理念，給大亞灣及周邊地區帶來了強烈的衝擊波，為中國樹立了一個發展迴圈經濟的典範。
00年月，中海殼牌在進行碼頭引堤區的建設時，工人們發現在海上作業區域有兩處珊瑚密集生長區，面積達400平方米。中海殼牌於是邀請海洋專家進行了海底生態調查，調查結果顯示，一些珊瑚可能受到了施工的影響。當年5月，中海殼牌花70多萬元請來特別的搬家公司——一支擁有海洋生物專家、蛙人等專業技術人員的隊伍，專門來給海底下的這400多平方米的珊瑚礁搬家。大約4000餘枚珊瑚陸續“移民”到10公里以外更適合珊瑚生長的雞心島和芒洲島的西海岸線。00年年底，專家的跟蹤觀察結果表明，移植後的珊瑚存活率達99％。
就在珊瑚“移民”前不久，該專案在進行土地平整時，工人們發現一灌木叢中有一個鳥巢，巢中鳥兒正在孵蛋。公司立即讓施工單位改變了作業計劃，先平整其他部分的場地，等這一窩鳥兒孵出後才將鳥巢搬走。
很多人對中海殼牌採取的這些環保措施不能理解，因為增加額外的建設成本，會影響產品的市場競爭力。針對一些人的疑惑，中海殼牌的負責人解釋說：“環境與社會成本當然是專案成本的一部分。但是，經過認真仔細的評估，我們確認專案仍然具有很好的盈利能力。我們做的不是一錘子買賣，我們更不是只圖利潤而不顧其他的經濟動物，我們要對大亞灣負責，要對人類的子孫後代負責。”
在大亞灣8700多人的動遷安置方面，中海殼牌協助當地政府制訂計劃，對村民進行再就業培訓，改善社群的生活娛樂條件。很多村民搬遷後，希望能有一小片土地種植家庭食用的果菜。中海殼牌根據一位村民在屋頂種菜的做法，實施了“屋頂菜園”計劃，向他們提供土壤、肥料和培植箱，當地政府請來專家為他們提供技術支持，共有1500戶村民參加了這項計劃，使廣大動遷農民擁有了豐富多彩的新生活。
與194年亨利·德特丁對殼牌的全球商業理念所做的闡釋相一致，殼牌在中國秉承了企業社會責任的傳統，開展了一系列的社會公益活動。1996年啟動中小學生環境教育活動，即“殼牌美境行動”。1999年在貧困的陝西省吳旗縣捐資0萬元人民幣興建了一所“殼牌希望小學”，使40名小學生脫離已成危房的教室。從005年開始，殼牌太陽能公司為雲南、青海和新疆的100多個偏遠村莊提供中央太陽能發電系統，將使5000多個尚未通電的家庭受益。005年9月，林浩光到北京出任殼牌中國集團主席後不久就批准了一個公益專案，在這個專案中，殼牌出資近140萬元人民幣，與富平學校和地方政府一起開展扶貧活動。
中國是個重感情、守信譽的國度，殼牌在與中國100多年的合作中建立了雙方之間深厚的友誼，也正是這種相融相通相助的友誼，締結了中國與殼牌長達100多年的合作關係。
趙晏彪評述
中國企業國際化應向殼牌取經
殼牌公司成立伊始就做進出口生意，業務遍及整個亞歐大陸。縱觀殼牌的發展歷程，我們發現，這家能源巨頭正是在跨國經營中越戰越勇、不斷發展壯大的。可以說，100多年的跨國經營為殼牌轉動了金錢的魔杖，建起了財富的座標。殼牌的成功秘籍就隱藏在跨國經營的謀略當中。
現在世界經濟一體化，外國很多跨國公司進入中國經營，中國的企業也面臨著國際化經營的重大課題。但是，據世界銀行的一份報告顯示，中國對外投資的企業有1/虧損，情況不容樂觀。企業走出去，不是為了高揚戰旗、高喊口號，而是為了擴充套件更大的利益空間。可是一出國門就栽了跟頭，“出師未捷身先死”，給那些在國內發展良好的企業帶來了致命的打擊，上演了一場又一場的國際化悲劇。全國政協委員王振侯曾說：“有的企業在海外盲目投資，對做什麼生意能賺，風險有多大，都不太清楚，以致企業在投資國‘丟人、丟錢、丟市場’。”中國企業在跨國經營中出現了“三丟”現象，可見國際化絕不是個簡單的問題，我們有必要學習殼牌公司——世界上資格最老的跨國公司的商戰謀略。
我認為殼牌在中國100多年的經營活動中，靠“三新”，即新產品、新技術、新管理模式促進了中國石化市場的發展，也從中賺取了應得的利潤。從1890年塞繆爾兄弟運到中國的第一船煤油開始，直到新中國成立，這60年裡中國的石油加工業幾乎是空白，而殼牌質優價廉（與其他跨國公司相比）的石油產品在中國有著良好的市場優勢，這一階段可以說是單純的“新產品”階段。中國改革開放後，殼牌在中國的經營進入了“新產品”加“新技術”階段。首先進入市場的是殼牌潤滑油和成品燃料油，隨後，殼牌根據中國經濟發展的需要，展現出了“新技術”優勢，開發油氣田，轉讓煤氣化技術，提供太陽能等產品。可以說，殼牌這一時期所提供的產品和技術恰到好處地與中國經濟發展需要相吻合，說得通俗一點，就是“你的需要就是我的追求”，以這種謀略做經營是無往而不勝的。
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隨著中國經濟的快速發展，企業改變經營管理模式的步伐也在加快，這時殼牌把全新的管理模式帶到了中國，中海殼牌的大亞灣專案創造了中國迴圈經濟的典範。前文已經講過，殼牌為鳥巢讓路、為珊瑚搬家、實施屋頂菜園計劃，都體現出高度的人性化管理理念。
現在，外國跨國公司在中國的競爭加劇，殼牌幾乎是全面出擊，除了“三新”策略，還以資本的力量和在全球範圍內的原油優勢來鞏固市場地位。由於殼牌在中國的經營新招不斷，戰術機動靈活，才有了步步走高的發展業績。
中國企業如果在國際競爭中入主的是比我們還落後的國家，可能如同殼牌的“三新”加上資本和資源的優勢都能得到體現，但要是入主歐美的一些發達國家，就很難有這個優勢。而中國企業立足本土時與跨國公司競爭中體現的成本優勢，也會因為“走出去”而喪失，那麼，怎樣在國外立足就是個嚴峻的問題。
丟人——從國內帶出去的人才流失了；丟錢——投資後產品銷售沒有達到應有的預期；丟市場——由於“丟錢”而產生的資金鏈、產品鏈斷裂，失去了對市場的統御力。
任何一個企業都承受不了這“三丟”所帶來的後果，國際化是“一招不慎滿盤皆輸”的走法。阿里巴巴總裁馬雲曾對國際化有一段發人深省的講話，他說：“進行全球化的企業家、各位前輩、各位同行，今天很殘酷，明天很殘酷，後天很美好，但是絕大部分人死在明天晚上。”這句話明確地指出了“國際化”所面對的競爭環境是多麼險惡。
然而，不可置疑的是，中國加入WTO後市場已經開放，更多的外資企業走進來，而我們的企業必須走出去，必須有膽量邁出這一步。那麼走出去到底要注意哪些方面？專家指出，中國企業國際化必須具備這樣四個方面的條件：
第一，要有清晰的國際化戰略。企業對所進入的市場要有明確分析，搞清楚將要取得什麼樣的市場地位，通俗地說，就是要明確自己賺的是哪一方的錢財。在這一點上，我認為殼牌不論何時，目的都是極為明確的。
第二，要有國際化人才儲備。國際化人才是指能取得國際化效益的人才，要有國際化經營業績，而不只是精通外語、瞭解這個國家的一些情況。殼牌公司的人才戰略之一，就是在每一個國家都有很多外籍人才參與公司的經營，中國殼牌員工也經常被派到其他國家工作，這是一種長期的人才戰略。
第三，建立適合國際化的管理體制。如果管理體制落後，在經營和財務管理方面出現漏洞，就會造成“丟錢”如流水。國內的一個著名家電企業“走出去”後，在產品傳送過程中沒有嚴謹的風險控制體系，欠款損失達億美元。一家國際化的企業與一家本土化的企業，二者的企業組織架構和管理方式是完全不同的。必須要形成國際化的新構架和新的管理模式。
第四，要有能力克服文化整合的風險。併購國外的企業，文化的整合是併購過程中最困難的任務。一方面，中國企業與發達國家企業文化的差異加大了整合難度。另一方面，由於這些被併購企業具有悠久的歷史和十分成熟的企業環境，他們往往會對自身文化的認同度較高。在這種情況下，如果中國企業將自身的文化強加給被併購企業，其結果往往是處於“獨立”的各持己見狀態。這樣會使雙方在業務及組織上的整合都受到阻礙。雙方如何在最短的時間裡建立一種文化融合的模式，在很大程度上決定著跨國併購的成功。
中國企業在“國際化”的程序中已經付出了巨大代價，今後要走得更快、更穩、更好，就要認真研究我們身邊的這些跨國公司，學習他們的戰略戰術，有的企業為了走得更快、更穩、更好，不僅向跨國公司學習，還與他們捆綁在一起向外走，這也是國際化成功的良策之一。
殼牌花絮
殼牌在天然氣制油領域處於世界領先地位。天然氣制油是一種超潔淨的燃油產品，迄今為止，殼牌是唯一進行商業生產的供應商，工廠設在馬來西亞的民都魯。天然氣制油產品中的超潔淨燃油與普通柴油混合後，於005年和006年分別在上海的部分公交車和計程車上試用。同時，殼牌與上海市科委和上海高校合作，進行天然氣制油燃料的應用研究和道路測試工作，以便瞭解這種新燃料在中國的適用性。
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中海殼牌石油化工有限公司每年面向當地在校大學生舉辦暑期實習活動，004~005年，共有116名學生在中海殼牌公司實習。在為期5周的實習期間，每個學生配有一名導師，學生們參加了一系列的培訓，包括交通安全、食品安全、廢物管理、環境監測和管理。（未完待續）