阿克蘇·諾貝爾公司總部設在荷蘭，它悠久的歷史可追溯到久遠的1777年。著名科學家、諾貝爾獎創立者阿爾弗雷德·諾貝爾曾在瑞典建立了許多成功的企業，其中的一些成為阿克蘇·諾貝爾公司的重要組成部分。阿克蘇·諾貝爾公司自成立以來，透過一系列精心規劃的併購和剝離，逐步完善和發展壯大，現已發展成為一家以醫療保健、塗料和化學用品為主的世界500強跨國企業，公司員工64500名，在全球80多個國家開展業務。
阿克蘇·諾貝爾不僅是世界上最大的塗料公司，還是世界首屈一指的專業製鹽公司，產品用於很多日常生活品中，如冰淇淋、牙膏、烘烤用品、化妝品、塑膠和玻璃等。
吉姆·恩特斯，阿克蘇·諾貝爾中國有限公司前任總裁，畢業於荷蘭阿姆斯特丹商學院，1984～1994年在美國工作，1994年任阿克蘇·諾貝爾韓國總部總經理，1996～00年任阿克蘇·諾貝爾中國有限公司總經理，世界著名管理專家。
吉姆·恩特斯的商道真經
如果管理層希望僱員遵守公司的規章制度，那麼管理層自己必須以身作則，並嚴格遵守這制度。這涉及遵守工作時間，遵守會計原則，遵守健康、安全、環保（HSE）規定等。但不幸的是管理人員常常將自己置於“法規之上”，為他們自己制定不同的規則和標準。這是導致一個組織失去凝聚力和向心力的根本原因。
中外管理者的差異在哪裡
——訪阿克蘇·諾貝爾中國有限公司前總裁吉姆·恩特斯
在中國，有相當一批企業家正帶領著自己的企業朝著世界500強的方向努力前行著，他們的遠大抱負和不畏艱難勇於挑戰的精神令人欽佩。不過，我們也清晰地看到，他們成長為世界一流企業家還有很長的路要走，而認識到自己與以500強為代表的世界優秀企業之間的差距，或許正是他們邁向未來目標的第一步。
阿克蘇·諾貝爾中國有限公司是世界500強企業之一，其前總裁吉姆·恩特斯先生曾在中國生活、工作多年，他透過深入對比國內企業在制定戰略、經營管理等方面與跨國企業的差距，為中國企業找到了一面鏡子，並讓更多的中國經營管理者從中得到啟發，找到差距。
趙晏彪：我知道恩特斯先生是荷蘭人，而且你的家人都在美國，然而你卻偏偏選擇了落戶在中國，而且一直致力於企業的調研和為地方政府領導人、企業領導者們就經營理念、吸引外商投資等問題免費授課，這一點很讓人感動。
恩特斯：我在中國的上海工作和生活了10年，在中國就像在自己家裡一樣自在。隨著中國發展成為一個市場經濟的國家，各種難題也隨之出現。於是我問自己：為什麼不留在中國，為中國快速發展的經濟和企業管理事業做點貢獻呢？所以我決定留在中國，把8年來在國際商務和管理中獲得的知識和經驗傳授給中國的下一代管理者。
在我任職於阿克蘇·諾貝爾中國有限公司期間，由於中國作為阿克蘇·諾貝爾潛在的投資市場，我曾經受邀參觀了許多開發區和工業園區，我也聽取了許多由開發區和工業園區的管理人員做的營銷報告。在這個過程中，我注意到許多管理人員缺乏一種使潛在的投資者對投資他們的園區感興趣的技能。為什麼這樣說呢？比如，當他們介紹開發區時，通常就照著幾張紙去念，告訴我他們的城市有五千年的歷史。而每逢這時我卻在想：如果我在這兒投資的話，我會有怎樣的機遇。很快我就意識到，這些開發區的管理者們是政府公務員，完全沒有或者說是缺少商業經驗，他們真的需要有關如何推銷“產品”的建議，就是如何準確地介紹自己的優勢，抓住投資者的心。儘管他們都很具有犧牲精神，工作努力，甚至夜以繼日、搭上周末推銷他們的開發區，但是他們並沒有按照一種高效的方式來工作。
另外一點，就是他們只知道盡力地去吸引投資者，只要投資者們願意投資，而不管那些投資者是幹哪一行的。
後來，我被邀請出席江蘇省泰興經濟開發區的一個招商引資研討會，得知他們將自身定位於精細化工工業園區，我很感興趣。他們不懂如何吸引來自化工行業的投資者，只是強調開發區正好選址於揚子江畔。儘管他們比大多數競爭對手都注重營銷，但他們仍然需要進一步提高營銷技能。因此我就萌發了給他們講課的想法。除了旅費和住宿費，我所做的一切都是免費的。有些人也問我為什麼這樣做？首先是因為我不願意看到經濟開發區的管理者們長時間拼命工作，卻由於缺少技能而導致失敗。其次我希望把我的知識教給他們，而這恰恰是我在阿克蘇·諾貝爾中國有限公司任職期間的主要工作任務。第三是因為我欣賞那種對事業有執著追求的人，尤其是體現在中國年青一代人身上的那種上進心，那種渴望新知以完善他們自己並在事業上取得成功的精神。
趙晏彪：阿克蘇·諾貝爾在中國有幾十家工廠，您對中國的企業及企業的領導者非常熟悉。作為合作伙伴，您認為中國企業的老闆在管理經驗、經營理念方面存在什麼問題，如何解決？
恩特斯：請允許我做個比喻，如果說世界500強的大公司是駱駝，那麼中國的新興企業就是羚羊。用牽駱駝的辦法去牽羚羊，無疑會導致很多問題。駱駝前進需要穩健，因為它的體積大，不能跑得太快，太快就散架了，而羚羊需要速度和靈活。這就是為什麼大多數西方企業管理理論總使中國人感到遠水不解近渴的原因。
中國一些企業家有技術背景，但缺乏商業技能，包括英語水平，於是他們透過貿易商來將他們的產品打入國際市場，而這樣做的結果就是不能與終端使用者直接聯絡。對西方國家的公司來說，為了及時獲取市場需求情況，保證快速研發出市場需要的新產品，他們特別重視生產者和終端使用者能夠直接聯絡。因此，目前我正協助外國公司在中國尋找原材料，從而架起外國客戶和中國供應商的橋樑。在中國尋找高質量的精細化工產品供應商是一件很有趣的工作，和這些供應商建立聯系，參觀他們的廠房設施，判斷他們的技術和商務能力，以建立中國廠家和外國客戶的直接商務關係。
不幸的是，有時候在中國的供應商和西方客戶之間會起衝突。中國的供應商可能是生產廠家，也可能是和生產廠家配套的出口貿易公司，西方客戶則可能是當地分銷商或是終端使用者。通常情況下，這些衝突起源於商務上的文化差異。西方公司喜歡將每一細節都以書面的形式確定下來，而中國公司則更多關注於“面子”，不會將每一細節都寫出來。還有另外一個問題，中國的企業家應該意識到投資地點的選擇問題。
有時訪問當地的生產廠家時，我經常想知道他們為什麼選擇在那個地方投資。我聽到的回答是：“這是我的家鄉，我想為我的家鄉做點貢獻。”這是一種值得敬佩的態度，並且與中國文化有很大關聯。我也很明白在自己家鄉投資的優勢，比如與地方政府打交道比較方便，人際關係比較熟悉。而在西方國家，投資選址通常受經濟因素的制約。
下面列舉幾個經濟因素：當地勞動力成本，高素質勞動力的可獲得性；土地成本；與大多數潛在客戶的距離，因為這涉及是否可達到最低的交通成本和更容易為顧客服務；與主要原材料供應商的距離，對散裝化學品來說，它涉及是否可降低的運費，減少有害化學品的長距離運輸以降低環境風險；還有公共設施成本，即氣、電、水，工業汙水的處理能力，以及可利用的融資渠道等。
隨著中國市場經濟的發展和市場開放程式的推進，這些因素將對公司的未來產生越來越重要的影響。
趙晏彪：現在如何創造財富，成了管理學、經濟學和企業界老闆們的一大熱門話題。您可否談一談企業創造財富與其戰略管理、戰略規劃以及運營管理之間究竟存在何種邏輯上的關係？
恩特斯：中國加入世貿組織後，更多的跨國企業進入中國內地市場，給中國企業帶來了競爭壓力，也使得行業競爭越來越激烈。如何在競爭日趨激烈的市場環境中實現企業的持續發展，如何增強企業適應環境、創造財富的競爭力，是許多企業老闆必須面臨的決策焦點。
目前中國的一些企業對“管理經驗和管理決策”這個環節重視不夠，他們只注意那些可以給企業直接帶來“真金白銀”的環節，卻忽視了戰略管理、戰略規劃。我想中國的企業決策者或管理者有必要清理一些觀念誤區：戰略管理並不是空的東西，而是直接左右著企業持續創造財富最重要的決策參照系。
戰略管理是解決企業在日常運營與管理過程中“哪些事情是不能幹的，哪些事情是必須幹好的”問題，而運營管理則是落實企業發展戰略規劃的實際部署與工作計劃，企業一旦達到既定目標，那麼獲得利潤也好，創造財富也好，就是再自然不過的結果了。
趙晏彪：近幾年來，阿克蘇·諾貝爾在中國的業務發展非常迅猛，無論塗料、化工和醫藥產品都有不俗的業績。作為阿克蘇·諾貝爾中國地區的前總裁，您對外國企業在中國投資有何經驗之談？
恩特斯：在過去的幾年中，阿克蘇·諾貝爾在中國增加了許多新的投資，建了許多新的塗料工廠和許多新的化工廠，而一些已有的工廠也得到了擴大。這是因為中國是一個很大的市場。中國經濟的快速發展導致市場對高品質產品的需求迅速增長。另外，廉價的勞動力成本則是另一大優勢。
中國還是阿克蘇·諾貝爾潛在的投資市場。西方企業，特別是上市公司，當考慮新的投資方案時，他們考慮的事情很多，包括公司和職工的利益，還有股民（包括股東）的利益。他們需花大量的時間做詳盡的準備工作，包括市場調查、預算等。而中國的企業家似乎只需要掐指一算就能做出決策，動作要快得多。然而不利之處在於他們缺少適當的市場調查、知己知彼的分析和產品的高質量、高科技含量等，這樣就會導致生產力過剩，售價降低。
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趙晏彪：作為歐盟的會員，在歐盟對中國產品進行反傾銷這件事上，您有何見解、對策和建議？
恩特斯：在國外，專利侵權可能引起國外專利所有者在西方國家法庭上對中國公司進行專利侵權起訴。目前我瞭解到的情況是，中國公司還不熟悉專利侵權程式，包括法庭陳述。而且可能要求中國公司僱用外國律師，這可比在中國請律師的費用要高得多。專利侵權還可能將分銷商或終端使用者捲入專利侵權索賠，這就要求中國生產廠家和分銷商或終端使用者聯合起來共同應對專利侵權。因此，我建議中國生產廠家在產品出口前一定要瞭解和明確該產品的專利狀況。
在我任阿克蘇·諾貝爾總裁其間，我也處理過以調解方式解決貿易爭端的事務，它是雙方在訴諸仲裁或法庭前的最後一種解決方式。除非事先明確規定，不然的話，僅就仲裁和法庭裁決應該在哪個國家進行就會有無休止的討論。貿易爭端會花去管理者本應用來管理公司日常事務的時間，若透過法律手段解決，則代價更大。調解或許是解決問題較好的一個工具，這取決於所涉及的資金數額的大小，且爭議雙方一定要願意接受一個折中的解決辦法。
反傾銷案例常常出現在國際貿易中。我意識到：中國的企業要求中國政府對在中國市場傾銷產品的外國公司展開調查。在過去的二三年裡，由中國政府發起的反傾銷案件中，令人注目的是絕大多數都和化工產品有關。
一致的品質對西方公司來說是必須的。在生產的自動化工藝流程中，原材料穩定的質量對保持工藝流程的穩定性是至關重要的。在這方面的任何偏差都會引起索賠或產品被迫返回出口國，這些是非常麻煩的，代價也很高，更不用說還有出口退稅等麻煩。所以我常常想，中國化工產品市場的價格是由許多地方小廠或私營企業和國外公司的無情競爭引起的呢，還是由外國廠商過低的價格傾銷所引起的？
加入WTO後，無論是誰都應該按照國際規則經營。我希望中國的企業家和開發區的官員都學一些國際貿易法，使中國的產品與國外的產品進入有序的良性競爭行列。中國是人才大國，有許多才能出眾的年輕人正在崛起。我相信，以中國近十年來的經濟發展速度和高科技水平的提高，中國企業與世界500強同臺競爭的時代就要到來了。
總經理應該創造一個環境，使所有的僱員都能表達自己的觀點和意見，並認真考慮這些意見。開放的交流可確保每個人發表自己的意見，有助於改進質量，並共享責任。但總有一些僱員只關注問題的消極方面，而不是提出正面的解決辦法。因此總經理必須顯示其領導能力，做出最終決定。
——吉姆·恩特斯
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作為一家經營塗料、化學和醫藥產品的世界500強公司，阿克蘇·諾貝爾公司隨著中國加入WTO的步伐活躍在中國市場。也許有人會說，我們並不熟悉這家公司的產品，但是，阿克蘇·諾貝爾確實與我們日常生活的許多方面都有關聯。
也許你沒有去過廈門海倉大橋和著名的四川二灘大壩，但你可能去過上海浦東機場，它們美麗的外衣就是使用了阿克蘇·諾貝爾公司生產的防護性粉末塗料。
你也許沒有機會到上海體育場觀看體育比賽，但你卻可能用過海爾冰箱，它漂亮的白色或灰色的外殼都是來自阿克蘇·諾貝爾粉末塗料。
也許你從來就沒有注意到中國很多著名建築上都使用了阿克蘇·諾貝爾公司的油漆，但你可能用過諾基亞行動電話，而正是阿克蘇·諾貝爾提供的工業面漆才讓其實現了那美麗的色彩。如果這些東西與你還是沒有直接的接觸，那麼你一定熟悉潘婷、聯合利華、高露潔或白貓等洗髮水和清潔劑品牌，正是阿克蘇·諾貝爾為這些公司提供的化學原料，才使得這些洗髮水和清潔劑讓女人的秀髮如此柔順，讓人們的衣著如此潔淨芬芳。阿克蘇·諾貝爾公司無處不在。
這樣一家大型公司，可以稱為跨國公司的“豪門”，足以讓人感到它的高高在上、不可企及了。但事實卻不像人們想象的那樣。阿克蘇·諾貝爾公司因為善於承擔社會責任，投身於公益事業，在許多人心中是一家令人尊敬的公司。
阿克蘇·諾貝爾公司在中國市場上營銷的聚合物中，有80％～90％是含有機過氧化物的危險化學品。在接受了許多教訓以及積累了多年的經驗後，阿克蘇·諾貝爾公司對中國市場做出了承諾：避免任何業務活動對公司員工及其他人的健康造成傷害，並透過預防或危險業務最小化來達到保護環境的目的。實踐證明，阿克蘇·諾貝爾兌現了在安全和環保方面的承諾，10來年在中國的業務得以良好發展。
阿克蘇·諾貝爾認為，作為一家與危險品有關的企業，安全生產、保護環境是應該而且必須做到的，也只有這樣，企業才有公信力。反之，企業不敢做承諾，說明你做不到這個起碼的要求，那麼公眾就有理由對你生產的產品表示懷疑：有沒有毒？會不會對人體產生傷害？生產過程是否對環境造成了汙染……總之就是不相信你。一個不被社會信任的企業如何在社會上立足？更別說長治久安了。承諾當然是要付出代價的，關鍵要看這筆代價對企業意味著什麼。對於阿克蘇·諾貝爾公司來說，他們算清了這樣一筆賬：雖然在健康、安全、環保等方面的投入要增加一些成本，但在提升企業的社會形象、實現可持續發展、避免健康和安全造成的損失等方面的無形效益要比投入多幾倍或幾十倍。也就是說，這筆代價對企業意味著更廣闊的發展空間。
多年來，國內企業關注較多的是廠區內的安全生產和產品能否賣得出去，而很少考慮到企業所生產的產品在走向社會之後應該擔負的責任，似乎只要賣出去就萬事大吉。但時至今日，再這麼想就大錯特錯了。企業不考慮責任，產品即使賣出去了，也會在公眾的指責聲中“下櫃”。因失信於社會而導致企業無路可走的例子有很多，而且會越來越多，多到成為一條“鐵律”——你不對公眾有個承諾，公眾就要把你轟出市場。在這方面失敗的不僅僅是中國本土的一些企業，一些不負責任的外國公司也同樣被逼出局。
比如說以前發生的致癌保鮮膜事件。當年，日韓的幾家PVC企業，利用中國尚屬於發展中國家，法律法規不夠健全和環境保護意識比較薄弱之機，把將要遭淘汰的裝置引入中國，佔據了中國超市保鮮膜90%的市場份額，在中國賺取了巨額利潤。他們應該知道自己的產品可能產生的危害，但更大的商業利潤使他們無視可能遭遇的風險。事實上，在快速發展的中國，不可能長期容忍這種對人們健康有害的行為，產品存在的問題被發現後，他們被責令停業整頓。眼前的損失事小，而比停業整頓更嚴峻、更殘酷的是，他們從此失去了中國人民的尊重，並最終失去了龐大的中國市場。
阿克蘇·諾貝爾公司汲取了這些日韓公司的經驗教訓，制定了健康、安全、環保的企業目標，他們在中國的企業環保標準和在歐美的標準一致，在執行標準時又極為嚴格，在生產經營中的每個環節上，都真正體現了把中國作為阿克蘇·諾貝爾公司全球戰略中的重要組成部分這一長遠大計，以高度的責任心建立了良好的社會形象，也因此贏得了廣大消費者的尊重和喜愛。
005年，阿克蘇·諾貝爾啟動了“環球社會公益計劃”，初始運營善款總數為500萬歐元，其中就有70萬歐元是用於向中國偏遠地區的農民工及學生宣傳防禦艾滋病知識的。阿克蘇·諾貝爾船舶及保護塗料上海業務部為一家專門收容精神及身體有殘障兒童的孤兒院提供支援。由於該院的經費十分有限，阿克蘇·諾貝爾船舶及保護塗料上海業務部的員工經常輪流前往孤兒院擔任義務工作，還幫助孤兒院修補漏水的屋頂，並為屋頂加上一層隔熱材料，以抵禦上海酷熱的夏季。他們還出資為該院安裝了太陽能熱水器，解決了兒童的洗浴問題。
阿克蘇·諾貝爾在可持續發展方面一直處於世界領先地位，由於他們在全球樹立起了良好的公眾形象，005年首次登上了道瓊斯可持續發展指數，006年月又登上了與之相提並論的富時社會責任指數。這無疑向全世界發出了清晰的訊號，阿克蘇·諾貝爾公司著力打造了並將進一步鞏固其持續性發展的領先地位。我們相信阿克蘇·諾貝爾公司在企業社會責任方面所做的貢獻能成為在華眾多跨國公司學習的樣板。
趙晏彪評述
羚羊如何與駱駝競爭
我們生活在今天的人，大概都會知道一個名詞：跨國公司。跨國公司好像是一個龐然大物，甚至有時候我們覺得它比一個主權國家還要厲害。那麼什麼是跨國公司？跨國公司在世界經濟領域裡扮演著什麼角色？跨國公司在全球一體化的今天又如何調整自己的經營戰略？跨國公司和中國的經濟發展是什麼關係？中國的企業應該怎樣發展同跨國公司的關係，以及向跨國公司學習什麼？所有這些問題都和我們今天的生活息息相關，和中國的發展息息相關。
統計資料顯示，005年，跨國公司在華企業已有0多萬戶，世界500強企業已經有400多家進入了中國，他們僅創造的淨出口總值就佔59.8％。上述數字表明，自中國加入世貿組織以來，跨國公司搶灘中國的步伐加快了。兵臨城下，中國企業如何競爭與合作？大規模的國際資本進入中國，我們如何讓它為我所用？由於不懂國際貿易規則，國外對我國的反傾銷日益增多，我們怎麼辦？吉姆·恩特斯先生是阿克蘇·諾貝爾中國有限公司的前總裁，他用自己8年來在國際商務與管理以及在中國創辦企業獲得的知識和經驗，告訴我們的政府官員和企業家應該怎麼做。
吉姆·恩特斯先生將中國企業和跨國公司形象地比喻成羚羊與駱駝。他說：“用牽駱駝的方法去牽羚羊，無疑會導致很多問題。”由於文化背景不同，中國企業和跨國公司在經營理念、技術背景、商業技能以及員工的知識結構等方面存在著較大的差異。所以，應該儘快地知己知彼，才能實現共贏。吉姆·恩特斯先生對中外企業管理存在的差別分析得絲絲入扣，對我們深刻瞭解跨國公司的長處、國內企業的弱點以及如何提高我們自己都很有啟發。
目前，很多中國企業試圖走國際化道路，並以為只要把跨國公司的管理經驗拿來就行。然而，簡單地把國外的管理經驗照單全收，顯然會“營養不良”。因為中外企業在資源配置、經營方式、管理理念等方面存在著太大的差異，會有很多不相適應的地方。我們只能借鑑跨國公司先進的經驗，並探索出符合中國特色的現代企業管理模式來。
怎樣在中國本土實現與跨國公司的雙贏，企業為什麼一定要有長遠規劃，中國的企業家為什麼一定要學會戰略管理，中國企業如何走向國際市場，中國的產品如何才能順利地進入國際市場……林林總總。“國家的競爭是經濟實力的競爭，而經濟實力的競爭是企業與企業的競爭。”中國企業和外國企業這種競爭到今天為止已經上升到一種看不見硝煙的“戰爭”，這種戰爭的核心就是戰略問題。我在吉姆·恩特斯先生免費為地方政府官員和企業領導者講課的時候，總結了他的經驗和心得，希望對中國的企業家能有所幫助。
阿克蘇·諾貝爾花絮
阿克蘇·諾貝爾公司的CI標誌源於古希臘浮雕的碎塊段，古希臘男子舒展雙臂，一掌緊握，一掌伸展。吉姆·恩特斯說，這是阿克蘇·諾貝爾經營理念的象徵：一手把握現在，一手迎接未來。中國是一個迅速發展中的國家，中國的經濟地位在日益提高，中國的現在和未來對我們都很重要。
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阿克蘇·諾貝爾在00多年的發展歷史中一共重組了多少家公司，就連他們的總裁威傑斯也說不清，這是因為他們始終是在兼併、收購中發展壯大，這種兼併、收購簡直數不勝數。而這一點也正是這家公司的特別之處。前任中國區總裁恩斯特介紹說，“阿克蘇·諾貝爾的發展不是靠跟對手競爭，而是靠跟同行合作。比方說，我們想把油漆賣到廣州，而廣州有某個企業也在生產銷售油漆，我們的做法不是把它打垮、擠走，而是收購、合併，我們用資金和先進的技術扶持它、幫助它，一道把事業做大，一起分享利益。”（未完待續）