19世紀70年代，一個名叫喬治·伊士曼的年輕銀行職員十分熱衷於照相。那時拍一張照片，要有一輛馬車那樣龐大的照相器材。喬治·伊士曼覺得照相機太大有諸多不便，開始潛心研究簡化照相技術，在失敗過多次後，他終於發明了便於攜帶的照相機。喬治約上三四個年輕人，在1880年成立了一個小公司，經營場所設在紐約州羅切斯特的一家商店裡，這就是柯達公司的前身。
後來，喬治·伊士曼研究開發了第一個商用透明膠捲，並由托馬斯·愛迪生採用這種膠捲完成了電影的發明。喬治·伊士曼創業之初創造了一句著名口號，而這句口號直到今天仍然指導著柯達公司對客戶的專注態度：“你只要按下按鈕，其餘的都交給我們。”10多年以來，柯達公司在照相業各方面都處於領先地位。
柯達全球副總裁、北亞區主席兼總裁葉鶯，生於北京，長在臺灣，住在香港，擁有臺灣大學國際關係和英語文學學士學位。她先後從事過三種職業：記者、外交官和企業家。她做記者，是美國新聞界的名記；她做外交官，是美國政府中第一位被任命為公使銜商務參贊的女性；現在做企業家，她是柯達第一位華人全球副總裁。00年，葉鶯獲選為中國科技界十大最具影響力的人物之一。
葉鶯的商道真經
榮耀屬於團隊的每一個人，可失敗的責任只有一個人能承擔，這個人就是我，是這個叫葉鶯的女人。
柯達加急轉型，只因“數碼”
落後市場一步
——訪柯達公司全球副總裁、北亞區主席兼總裁葉鶯
過去的100多年中，柯達一直是“影像業的領導者”，沒有任何一家傳統影像企業可以與之匹敵，這使柯達在滾滾而來的數碼浪潮中反應遲緩。
搶佔了中國傳統影像市場近70%的份額後，柯達在00年之後，業務竟然停頓不前了。在中國數碼相機市場的最新排名中，柯達已經排在佳能、尼康和索尼之後，柯達總部為此憂心忡忡。柯達要全面向數碼影像轉型。然而，由誰來完成這轉型風暴呢？柯達選擇了葉鶯。
“為了心目中最美的一刻，我曾揹著相機，隻身來到美國印第安人居住的山洞中，一等就是一夜。可惜我的道行不夠，沒能抓住紅日噴薄而出、與圓形洞口重合的一刻。那時候，我沒有想到自己會選擇柯達。柯達本身就是一個美麗的故事，需要把這個故事說出來讓大家知道。柯達不僅是一個品牌、一個產品，而且是一種文化，這個文化跟隨著每一天生活裡的每一個精彩的時刻。我選擇了柯達，講述著柯達美麗的故事。”
葉鶯把驅動完美的轉型風暴當成了自己的使命，而她的這段真誠感人的自白，讓我有興趣與她進行了一次對話。
趙晏彪：據資料介紹，柯達在數字影像方面的技術一直處於遙遙領先的地位，但是由於市場化的速度較慢，沒有創造出理想的效益，從00年開始，柯達從傳統影像向數碼影像轉型，現在進展情況如何？
葉鶯：從00年9月開始，柯達公司開始了發展歷程中一次偉大的變革——從傳統影像向數碼影像的戰略轉型。在轉型戰略的指引下，柯達展開了一系列收購，在此基礎上組建了圖文影像集團，並把它作為柯達轉型的戰略支柱之一。柯達圖文影像集團旗下彙集了一系列圖文影像領域的知名品牌，比如柯達保麗光印藝的印刷版材，克裡奧的數字工作流程和ctp系統以及encad的大幅面彩色噴墨印刷機，還有柯達文件影像管理產品和服務。這些品牌及其背後強大的技術研發能力、優秀的人才隊伍和穩定的客戶群體都在柯達這個世界級品牌之下進行了有機整合，使柯達圖文影像很快成為世界數碼圖文影像領域毋庸置疑的領導者。這為轉型的成功奠定了牢固的基礎。
趙晏彪：傳統影像和數碼影像在市場上雖然有重合，但是更多的情況可能是非此即彼，在這一新一舊兩種產業上，是否存在著“自相矛盾”的情況？因為如果是喜歡用數碼相機的人，可能就不喜歡用傳統光學相機了，也就是“膠片”不再有用武之地，你是怎樣看待這個問題的？
葉鶯：其實柯達早在0世紀70年代就投入了大量資金到數碼相機產品的研發上。之所以遲遲沒有投入生產，就是怕影響傳統膠片的銷售，降低利潤。企業內部變與不變的支持者各持己見。但是到了00年，傳統影像的收入大幅下滑，把一個不爭的事實擺在了臺面上：要想永續發展，必須走數碼之路，只有跟上潮流才不會被淘汰。而且在這個領域，柯達不僅僅只有富士這個老對手，還面臨著Sony、Nikon、Olympus等知名品牌的挑戰。從傳統影像轉向數碼影像的變革可以說是不得不走的路。但是，人們的需求是多方面的，柯達在轉型期間，要儘可能做到兩全其美。
趙晏彪：柯達轉型後將在全球形成怎樣的戰略格局？
葉鶯：柯達的戰略理念是非常清楚的：一座房子有三根支柱。中間的這根是民用產品，比如傳統的膠捲、相紙和數碼相機等；第二根柱子是醫用部分。很清楚的一點是，在醫用領域，從傳統影像向數碼影像轉型的速度比民用的還要快，特別是在中國，很多邊遠地區的醫院已經開始應用數碼技術，傳統技術被完全拋棄。第三根柱子就是商用部分。在商業印刷領域，我們在過去兩年花了很多的時間和資金收購相關業務，囊括了業內一系列最著名的品牌，再加上柯達原有的文件掃描、縮微技術和產品。在這三根柱子裡面，數碼和傳統的技術都有。柯達圖文影像將呈現全新的世界領先的格局。
在一座房子下面，一定要有基礎，這個基礎就是柯達的傳統、文化、價值觀和隊伍。房頂就是柯達的品牌。
這個房子有的時候還需要修理，需要添磚加瓦。所以，在我們這個房子的邊上還有“一塊磚”和“一片瓦”。這個磚就是噴墨列印技術。將來，噴墨列印這條路柯達是一定要走的。一片瓦就是平板顯示技術。在塗布技術上，10多年前柯達走錯了一步。當時，在業內其他公司開發顯示屏裡的隱藏膜業務的時候，柯達也可以走這條路。但當時柯達做膠捲都來不及，就沒理會那回事。今天，在液晶顯示屏領域，將近80%是富士的，0%是柯尼卡的。而柯達要進入這個領域，的的確確要去追趕這相差10年的路。現在我們整個戰略目標壓縮得越緊、越清楚，轉型成功的機率就越高。
趙晏彪：柯達在中國市場的轉型情況如何，將來是否更重視數碼產品的銷售？
葉鶯：目前美國還是我們的最大市場，中國是柯達膠捲的全球第二大市場，我相信，在很短的幾年時間內，中國將成為我們的第一大市場。所以從這個概念上講，中國這樣一個龐大的消費群體，由於流動性所引起的整個行業的變遷是一種不可抗拒的力量，柯達最終的目的並不是在數碼轉型的過程中變成一個第一名的數碼相機銷售公司，這個不是我們的目的。我們真正的目的是希望能夠提供全方位的影像服務，也就是說，從捕捉影像到輸出列印影像，到分享這其中的快樂——柯達要以1世紀最新、最有效、最快速、最真實的方式讓人們與親友分享影像的快樂。
趙晏彪：柯達轉型的程序總的來說走到了哪一步？
葉鶯：柯達的轉型是永無止境的，不可能說哪一天就結束轉型了。而柯達錯就錯在曾經覺得是如此。所以從現在開始，柯達要不停地走，不停地變，不斷地挑戰自己。
可是，如果有人問我，假如這條路是從1走到10，那麼現在柯達走到何處了？我覺得，在中國，目前柯達可能只走到了4.8，一半都沒有。所以我們必須要加快步伐，人們很快就會再次看到柯達的大動作。
趙晏彪：柯達是有著100多年歷史的大企業，你的上級、同事、下屬，可以說都是男性精英，你在平時工作中，如果需要對一個問題做出決策時，作為一個女性你經常採取哪種方法？
葉鶯：我最通常的做法是召集一個會議，讓大家從不同的角度提方案，看大家提得差不多了，我也提一個方案，大家在會上暢所欲言。我提的方案也常常被打得千瘡百孔，這時我的心裡並不感到難過，而是有一種無法形容的欣慰，因為我覺得，這表示我們的團隊是成熟的，目標是明確的。
趙晏彪：你的那些男性下屬肯定不是在所有的事情上都做得那麼好，都那麼如你的心願，當他們做得不是那麼理想的時候，你怎麼去讓他們實現你的目標？
葉鶯：這種情況在工作中經常發生。每次我都要首先問我自己，他是不是真的明白我要的目標？他需要的設施、人員狀況是否具備？如果這些條件都有了，還是做不好，那麼就要關起門吵架了，我要問他錯在哪裡，他做錯的這個部分裡面有沒有因為我的失職才沒有做好。這樣爭吵以後，事情就清楚了，錯誤會馬上得到糾正，我和這個下屬也就變成了非常好的朋友。
趙晏彪：你做決策的時候，面對上上下下的男性精英，有沒有一種壓迫感和緊張感？
葉鶯：在工作中，男性習慣表現自己的強勢，在一些沒有大的原則性的問題上——至少在我看來不是原則上的問題，我就女性一些，順著他們的意思做。這一點我覺得女人的胸懷比男人要大。男人希望讓人覺得他來到這個世界上，會改變這個世界，“世界因我而不同”，多麼豪，多麼爽，多麼酷，多麼霸。其實，沒有一個人能夠改變這個世界，可是，我們可以改變自己來迎合這個大環境。加入柯達公司後，有許多在商海里沉浮了多年的老將讓我非常佩服、敬重，雖然在級別上他們是我的手下，可是我從來沒有把他們當成我的手下，我覺得我們只不過是一起共事，共同來努力。可是有一點我心裡十分清楚，那就是不管做任何事情，只要是跟中國有關的，如果出了問題，一定是由我來負責。榮耀屬於團隊的每一個人，可是失敗的責任只有一個人能承擔，這個人就是我，是這個叫葉鶯的女人。
“承擔責任”是我任何時候、無論是做記者還是做外交官時的一個底線。我始終堅信，守住這個底線，才是一個成功的人、一個完美主義者。
我可能是個非常浪漫的水手，我在尋找那麼一個完美的風暴。此時，我正在風暴當中，我絕對不會棄船而逃。如果這艘船能夠抵抗這個風暴，回想曾經共同打拼的日子，我會感到非常欣慰。
——葉鶯
財富攻略
堅守信念，葉鶯為柯達
贏得世界第二大市場
夜幕降臨，香港維多利亞港灣的景色格外迷人。葉鶯站在遊輪上望著水中搖曳的萬家燈火，感嘆這個國際大都市的繁榮昌盛。但是，葉鶯身邊那位美國男子——時任柯達公司首席運營官的鄧凱達卻眉頭緊鎖，憂心忡忡：“Ying，我很擔心，如果我們跟中方簽了這個協議，說不定第二天，他們就會邀請更多的投資者進入中國市場，那樣的話，我們1億美元的投資不就等於扔到這海水裡了嗎？”
葉鶯用十分堅定的口氣說：“不會的，我對中國有信心，我對中國政府有信心，我對中國的市場更有信心！”葉鶯的回答斬釘截鐵，但是，還是不能打消鄧凱達心中的顧慮，他說：“這樣吧，Ying，我們打個賭如何？”既然無法說服彼此，鄧凱達提出了一個建議，“我們賭5000美元！”葉鶯爽朗地笑了：“5000美元太多了，我們不如就賭500美元，錢多錢少並不重要，只是一個象徵意義。”
“OK，一言為定！”
兩個人下的賭注雖然只有區區500美元，但是葉鶯和鄧凱達都知道，這是一場關於1億美元的豪賭。
當時，世界感光業流傳著“兩個半”的說法：美國柯達算一個，日本富士算一個，德國愛克發算半個，其他如柯尼卡、樂凱等企業，根本無法與“兩個半”匹敵。不過在中國，柯達卻無法成為那“一個”，因為與競爭對手日本富士相比，它不僅是後來者，而且也是弱者，其市場佔有率還不足富士的一半。
與此同時，中國僅有的7家國有膠捲生產廠——遼源膠片廠、保定樂凱、汕頭公元等7家企業陷入崩潰的邊緣，負債和虧損累計近百億元。企業陷入前所未有的困境，生存成為其第一要務，國家開始考慮，國內感光材料行業是否需要對外開放。
柯達敏銳地抓住了這個機會。
1994年的一天，任國務院副總理的朱■基與柯達總裁裴學德在杭州西湖國賓館會面，雙方同意柯達與中國感光業進行合作。裴學德承諾，柯達將會帶來三樣東西：一是技術；二是世界級的管理和生產能力，包括世界級的質量；三是1億美元的投資，幫助國有企業進行重組。這次達成的朱裴共識，被稱為著名的“94共識”。
然而，雙方進行了長達三年的談判，最終沒有結果。裴學德希望柯達能夠抓住正在崛起的中國市場，而老對手富士和阿克發已經出手阻擊，來自羅切斯特（柯達本部）的反對聲也一浪高過一浪。誰來幫助柯達把握大談判的最後程序？誰能驅動這項鉅額投資的轉盤？曾經穿梭於美國外交界、新聞界的才女葉鶯進入了柯達總裁裴學德的視線。
“Ying，你過來吧，這裡有個激動人心的專案。”裴學德熱切召喚葉鶯加入柯達與中國感光行業的大談判。
當時，在美國外交界叱吒風雲的葉鶯剛剛被美國政府從中國臺灣調到北京，成為美國駐京外交官的第一位女性，擔任僅次於駐華大使的公使銜商務參贊。多年的記者、外交官生涯，使她擁有了與中國政府交往的豐富經驗；她接觸過中外眾多商務精英，參與了跨國公司與中國合作的眾多專案，擁有相當廣泛的人脈，這些都是柯達在全行業合資談判中最需要的資源。裴學德顯然明白葉鶯的分量，向她發出了加盟柯達的盛情邀請。
葉鶯正式進入柯達不久，有機會到都江堰旅遊，在旅途中發生的一件小事，讓對感光業不熟悉的她堅信，柯達在中國市場將有十分廣闊的前景。
那是個風和日麗的上午，都江堰的遊人絡繹不絕，有一對笑容可掬的老夫妻引起了葉鶯的注意。老先生口中招呼著：“對不起，請閃一閃，請讓一讓，我給老伴拍張照片。”葉鶯聽見老先生的招呼聲閃開身子，對他說：“你們要不要合照一張？我幫你們照。”老先生聽了這話很高興，邊說“謝謝”邊把照相機交給了她。葉鶯習慣性地問了一句：“喂，你們用什麼膠捲啊？”當時正在找位置的老太太回過頭來，那眼神和她臉上的表情到今天還栩栩如生地亮在葉鶯的眼前——一種驕傲、一種自信、一種滿足的眼神和表情，她說：“當然是柯達，這還用說嗎！”從那天到後來，都江堰什麼樣葉鶯已經看不見了，她看到的就是那位老太太為柯達膠捲而自豪的臉。從那張臉上，葉鶯獲得了“柯達在中國必有市場”的堅定信念。
信念是成功的第一步，擁有了信念的葉鶯用她聰明的頭腦和美麗的語言驅動了柯達投資中國感光業1億美元的轉盤。
1997年1月，葉鶯作為柯達三人談判小組中的一員走上了談判桌，但是在公元廠會議室展開的談判相當艱苦。從1月14日上午9點開始，一直到第二天早晨7點才結束。
由於當年在引進富士彩色膠捲生產線時，公元廠的代表經歷過與日本人的較量，對於馬拉松式的談判相當有經驗，所以對於這種整夜的談判，他們有足夠的耐力和心理準備。
在這場針鋒相對的舌戰中，葉鶯發現了問題的關鍵所在：公元廠沒有把自己實際的需求說清楚，而美方卻對法律檔案的要求很嚴格。律師反復強調“唯一安全的是尋求法律的網”。但是，葉鶯心裡明白，如果雙方沒有誠意，一張紙是綁不出服服帖帖的合作的，就算檔案堆到天花板又能怎樣？葉鶯十分清楚，談判的成功不在於談判高手具備的條件，而在於談判主題具備的內容：甲方要的是什麼，乙方需要滿足對方的哪些條件。這是一個相當簡單的內容：柯達看中了中國的市場，但明白它非常吃錢，是想用鉅額投入贏得一定的排他性市場壁壘；中國政府顯然是想用市場換取資金，解除沉重的債務包袱，提升中國感光業的競爭力。“到底你能給多少？我要付出什麼？”這才是這場談判的中心議題。
葉鶯竭力尋找這個平衡點，對大局的把握、對談判程序的把握都恰如其分。她思維活躍，粵語、閩南語、英語和普通話都講得十分流利，天才的語言能力發揮了強而有力的溝通作用，使雙方取得了互信。開始，柯達這一方堅持看到白紙黑字才覺得事情做到了萬無一失，而公元廠的代表卻認為，我們背後有省、市政府，有國家，信譽不成問題，只要“點到”就可以了，不必事事有法律條文。雙方在理念上的差異造成了僵局，恰好葉鶯對雙方在政治、經濟上的潛規則非常熟悉，能夠進行解釋和連結，使談判得以順利進行下去。
到了後半夜時，柯達的翻譯小姐終於在飢餓睏乏交加之下倒在沙發上睡著了。但是，葉鶯仍然神采奕奕，用思維的觸角託著每一項議題進展。終於在第二天早晨6點55分，雙方簽署了一個重要的備忘錄。
此後，以葉鶯為代表的柯達談判組一路披荊斬棘，終於在一年之內完成了廈門福達、無錫阿爾梅、上海感光廠、天津感光材料廠、遼源膠片廠的大談判，實現了跨越6個省、10個城市、個不同行業的行業大整合。
1997年底，經過葉鶯不懈的努力，柯達與中國感光業全行業的合資完成了最後一幕，著名的“98協議”誕生了。
從這一天開始，中國落後的感光業啟動了邁向世界的步伐。從技術到理念，從止步不前到飛速發展，掀開了歷史的新篇章。柯達對中國感光業進行全行業整合，與地方政府建立了合作同盟，主動順應中國區域的競爭，為自己的東方戰略贏得了強大的政府支援體系。而對於這一切，葉鶯功不可沒，是她親手締結了最美麗的一條紐帶。
1996年中國還是柯達膠捲的第17大市場，到00年即上升為僅次於美國的第二大市場，柯達的高層堅信，中國將變為柯達的全球第一大市場。
柯達總裁裴學德堅信中國、堅信葉鶯，葉鶯堅信中國政府、堅信中國市場，也正是他們的這種堅信帶來了柯達的成功。
00年1月的一天，葉鶯剛踏進辦公室，就發現了放在辦公桌上的一個非常精緻的信封，上面有鄧凱達的筆跡。開啟信封，裡面是五張嶄新的百元美鈔，每一張上都有鄧凱達的簽名。葉鶯一張一張仔仔細細地看過鄧凱達的簽字，臉上露出了不滿意的神色，她隨即撥通了鄧凱達的電話，半開玩笑半認真地說道：“光這些還不夠，你還要寫上‘我輸了’。別忘了我們當時的約定。”葉鶯給鄧凱達打完電話，馬上把這個信封原封不動地寄回了美國。半個多月後，葉鶯回到美國，她再一次收到了鄧凱達寄出的那個信封，抽出一看，每張美鈔上又加上了一行字——“IlosethebettoYing”，字跡的顏色和簽名的顏色明顯不同。葉鶯看見鄧凱達徹底服輸，開心地笑了，她把這五張美鈔一一收好，分別裝裱起來後加了鏡框，將其中的四張分送給中國的柯達分公司，留了一張放在自己的辦公室裡。在鏡框外，葉鶯寫下了這麼一句話：“中國一許，■基一諾，榮融（李榮融，國資委主任）一呼，柯達一刻！鄧凱達，他心服口服地、快樂地輸了！——葉鶯一樂。”
有人稱，葉鶯是“98協議”、柯樂合資專案的靈魂人物，更有人稱她為“柯達女神”。
趙晏彪評述
成功的根基：像刺蝟一樣專心
具有百年基業的柯達，它的成功無人不知，但卻很少有人知道柯達成功的根基就是棄繁從簡，專心於感光領域。縱觀柯達的成功，早在一個世紀前，柯達的創始人、世界聞名的大眾攝影之父喬治·伊士曼就奠定了這個基礎。伊士曼創造了相機和膠捲。最重要的是，他讓攝影變得簡單方便，從而走進了尋常百姓家。
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這種理念體現在伊士曼創造的一句著名口號中，而這句一個世紀前創造的口號直到今天仍然在指導著他們對客戶的專注態度：“你只要按下按鈕，其餘的都交給我們。”從膠捲到相機，從自動相機再到數碼相機，柯達始終在這個領域佔據無可置疑的領導地位，一直持續到今天。
這使我想起了管理學家吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中講述的那個刺蝟和狐狸的故事。
這故事中講了一個道理：為什麼看起來很笨的刺蝟能夠戰勝狐狸。原因很簡單，刺蝟專心於一種能力的培養，而狐狸之所以不能勝利是因為它太聰明，總想透過“計謀”獲得勝利。
從這個故事中我們似乎可以得到這樣一個結論：一個矢志從優秀跨越到卓越的公司，必須把自己歸於簡單，要努力尋找自己的核心競爭能力，而不去輕易分散自己的精力和資源。所以，管理大師吉姆·柯林斯對大公司的諫言是：刺蝟是最優的選擇。狐狸雖然更狡猾，但它往往同時追求很多目標，思維是“凌亂或擴散的，在很多層次上發展”，這無疑會喪失方向感和目標。但刺蝟卻與之不同，不管世界多麼複雜，它都會把所有的挑戰和進退維谷壓縮為“簡單”的理念。
中國人的聰明是出了名的，中國的企業家也常常會譏笑國外一些大公司做事的“迂”和“笨”。中國的企業家大多是狐狸型的，而很多我們至今耳熟能詳的全球企業的創始人都是刺蝟型的。這就是為什麼聰明的中國企業家會在沒有什麼核心技術的消費品和服務業也會輸給又“迂”又“笨”的西方企業家的原因，因為我們喜歡各種“計謀”的勝利，而不喜歡棄繁從簡，像刺蝟一樣專心做事而獲得勝利。
有關資料表明，國內外不同型別企業的平均壽命是：《財富》全球“500強”為40~50歲，跨國公司為11~1歲，中國集團公司則為7~8歲，中國中小企業只有~4歲。相比之下，我國的許多企業顯得那麼幼小、單薄、脆弱。
怎樣才能使我們的企業迅速長大、強壯而生命力頑強呢？柯達成功的經驗告訴我們，企業生存與發展強大的理念是：簡單目標，棄繁從簡，像刺蝟一樣專心。
柯達花絮
早在1889年前，柯達的創始人喬治·伊斯曼收到一份普通工人的建議書。建議書呼籲生產部門將玻璃窗擦乾淨。這雖然是小得不能再小的一件事情，伊斯曼卻認為這是員工積極性的表現，立即公開表彰，發給獎金，從此建立起一個“柯達建議制度”。伊斯曼沒有意識到，這個偶發的擦玻璃窗事件所引起的建議制會一直堅持到現在，並得到不斷的完善。伊斯曼更不會想到，他所建立的“柯達建議制度”為世界500強企業所紛紛效仿。
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在柯達公司的走廊裡，每個員工隨手都能取到建議表，填寫後丟入任何一個信箱，都能送到專職的“建議秘書”手中。專職秘書負責及時將建議送到有關部門審議，做出評價，建議者隨時可以直接打電話詢問建議的下落。公司設有專門委員會，負責建議的稽核、批准、發獎。對沒有被採納的建議，也要用口頭或書面的方式提出理由；如果建議人要求試驗，可由廠方協助進行試驗，以鑑別該建議有無價值。目前，柯達頒發給提出建議的員工的獎金，每年大約都在數百萬美元。（未完待續）