北京艾信佳華公關策劃有限公司由倪昂利先生於00年在北京建立，客戶包括全球財富500強的著名跨國企業以及外國駐華政府機構。公司結合了國際化公司服務的專業經驗以及強大的本土網路優勢，為客戶提供企業信譽及品牌管理、危機處理及事件管理、傳播類培訓、公共事務及政府關係管理、僱員積極性的調動與現代管理模式的整合、財經企業傳播與投資者關係管理等服務。
倪昂利，澳大利亞人，著名的危機處理及公共事務專家，現任北京艾信佳華公關策劃有限公司執行總裁。
倪昂利0多年的職業生涯足跡遍及澳大利亞、美國、東南亞、印度和中國。成立艾信佳華之前，他曾任世界五大公關公司之一的愛德曼國際公關公司北京公司總經理。任職三年期間，他曾為拜耳、強生、葛蘭素史克、寶潔、愛立信、百威啤酒、紐約人壽等世界著名企業提供公關方面的諮詢及培訓。在加盟愛德曼中國公司前，他曾任澳大利亞貿易部駐美國華盛頓特區的世界銀行及聯合國的商務代表，還擔任過澳大利亞貿易部的發言人和政府高級顧問，擁有豐富的閱歷。
倪昂利的商道真經
任何一家企業都會有潛在的危機，危機的發生只不過是時間早晚的問題。所以說，為這個潛在危機的出現做好準備才是最最重要的。
危機管理：大型企業管理的必修課
——訪北京艾信佳華公關策劃有限公司執行總裁倪昂利
近年來，隨著一些事故敲響的警鐘頻頻響起，如何在公共危機中進行形象管理已成為企業可持續發展面臨的一個緊迫課題。就此，我與北京艾信佳華公關策劃有限公司執行總裁倪昂利先生展開討論。
趙晏彪：近來，許多企業面臨著危機管理問題，作為危機管理和事件處理專家，你怎樣看呢？
倪昂利：我認為危機管理的問題不完全是因為危機多了，更重要的是人們已經認識到了危機問題。過去大家都迴避危機，怕說自己的企業存在危機。現在不同了，透過與國際先進企業的接觸，看到他們對危機問題的重視程度，中國企業對危機的認識也與過去不同了。過去由於各種各樣的原因，一些潛在的危機容易被人們忽視或是被掩蓋，但現在隨著經濟的發展，整個社會對企業的要求更高了，對企業的關注更多了，企業的自覺意識也增強了。
趙晏彪：現在與10年前相比，人們對危機管理的認識確實是明顯不同了。
倪昂利：非常重要的原因是現代科技的發展和整個社會經濟的發展。像現在的網路、傳播渠道日新月異，有任何訊息都會在第一時間內傳播出去。不好的新聞傳播得很快，不像過去需要很長時間，在這個時間內我們有足夠的時間來管理危機。但現在不行了，人們對企業的期望值增加了，再加上現代傳播工具的發展，危機管理也就越來越被人們所重視了。現代生活中潛在的危機比以前更明顯，這種潛在的危機隨時都會在我們的身邊變成現實的危機，機率比以前更高，所以對於那些沒有為潛在危機做好準備的企業來說，就好像一個水手不會游泳一樣，一旦發生風浪就會出現大問題。
趙晏彪：危機管理的概念是從國外傳入中國的，你如何看待國外大公司的危機管理？
倪昂利：在西方國家，危機管理是很受重視的。因為危機所造成的損失可以達到企業收入的5％~50％。比如股票，一個危機發生了，股價馬上會跌下來。許多人都知道1984年在印度發生的博帕爾事件，當時有8000多人死亡。這個災難已經過去0多年了，但它的陰影仍然籠罩著印度甚至整個國際化學界，至今已有萬多人因為該事件而喪命。
過去中國的企業都是國有企業，一旦出現危機，可以馬上進行內部管理，然後會繼續生產銷售。而現在是市場經濟，企業的格局發生了很大變化，私企或合資企業已佔相當比例，特別是一些上市公司，任何資訊都很透明，如果出現潛在危機，馬上就會影響它的股票，影響它的銷售和信譽。公眾雖然可以對公司的小錯誤、小失誤達成諒解，但如果這些問題出現後沒有及時地進行管理和更正，公眾就會無法接受。
趙晏彪：你如何評價國內企業的危機管理？
倪昂利：國內企業現在對危機管理的認知度越來越高，尤其是合資企業和在海外上市的企業，對危機管理都很重視，一旦出現危機，給它們造成的損失將是致命的。因此，危機管理和培訓應該是一個連續不斷的持續過程。
趙晏彪：作為一家國際公關公司，尤其是在危機管理方面有著不俗業績的公司，你怎樣考慮在中國的業務？
倪昂利：假如中國企業已經有了對危機管理的認識而還要加強的話，無論從哪個層面講，我都願意幫助所有的企業在這方面有所提高。特別是我的公司在中國，更願意為中國的企業提供世界上最先進的危機處理和管理上的經驗，替他們拿出解決問題的具體辦法，使中國企業不再出現危機，或是一旦出現危機知道應該如何去解決。
我認為對危機的管理有幾點非常重要，比如對危機的全面稽核，還包括演練，應該每兩年進行一次。另外，要制定一個具體的策略，說明怎樣處理這種潛在的危機。第三點，要隨時更新危機處理方案，一旦發現問題，知道應採取什麼辦法，比如怎樣對待媒體，怎樣對待公眾，都要採取什麼步驟。第四點，應該對公司的對外發言人以及負責人進行培訓，這個培訓希望是比較有規律的和連續性的，比如根據不同企業的不同情況進行不同的培訓，可以三個月進行一次，也可以六個月或一年進行一次，根據自己企業的情況來定。不管怎樣，對危機的管理和培訓應該是一個連續不斷的持續過程，而不是一次性的，因為你的企業在發展，情況在不斷地發生變化。正確的選擇是，提前考慮對危機的管理。
趙晏彪：你在危機管理這個領域工作了許多年，也幫助許多企業處理了許多危機案例。這些企業大都存在什麼樣的問題，對已經發生的危機，他們是怎樣解決的？今後應該如何防範？
倪昂利：我做了0年的危機管理研究和公關，經歷了許多不同的客戶。有些客戶想隱瞞事實，不說真話，但也有些客戶會非常坦率地與公關公司合作。儘管客戶希望掩蓋一些事實，不願意暴露所有的問題，但紙裡是包不住火的，早晚要真相大白。所以最好的辦法是，公司儘快集中危機處理團隊的各方負責人，快速地共同商討處理方案及實施方案，這樣才可能有一個更策略、更有效的辦法，使企業儘快地平息事件和順利渡過危機。如果企業不將全部事實告訴諮詢公司，那麼潛在的危機就像病人去醫院不告訴醫生病情一樣，比如你腹痛，可偏偏說是手痛，這樣不但不利於治療，反而會貽誤病情，說重一點，還會危及生命。
任何一家企業都會有潛在的危機，危機的發生只不過是時間早晚的問題。所以說，為潛在危機的出現做好準備才是最最重要的。假如企業考慮到危機會造成企業股票下跌、信譽下降和形象受損害、產品價值價格受挫乃至消費者因此不再購買他們的產品等各種各樣的負面影響，那麼企業必須做出正確的選擇——提前考慮對危機的管理。
趙晏彪：談到危機，它都包括哪些形式？存在於哪些方面？
倪昂利：危機包括各種各樣的形式，也存在於各個方面。現在有許多人認為危機就是洩露、爆炸、出產品事故，其實危機包括了比如財務出現問題、領導層出現分裂以及社會、自然帶來的不確定因素等。每一個企業都應該坐下來，從這些因素中尋找有哪些危機會首先發生，這就是我說的至少兩年一次要對自己企業的潛在危機進行稽核。稽核之後就要準備處理的相應辦法，包括如何與媒體、公眾、社會溝通。危機管理不僅僅是決策者的事。
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趙晏彪：對於危機管理這樣一個新課題或新領域，是應該在管理層推廣應用，還是應該在職工這個層面進行普及呢？
倪昂利：我認為不同層面的人員有不同的角色。比如作為領導，在策略的制定和主要資訊的傳播上有決定性的作用，但是一般職工也是很重要的角色。最主要的是你應該認識到，在危機情況下你自己要扮演什麼角色。我們為許多企業進行了培訓，不僅培訓了他們的高層領導人，也對一般職工進行了培訓，因為危機大多數源於決策者的失誤和一線職工的違規操作。所以不管哪個層面都應該進行培訓。比如一個危機出現了，高層領導人在非常緊張地制定政策，而一位職工卻跟媒體說了一些與領導層意見不相吻合的話，這對事件本身和公司都會產生不好的影響。這是非常重要的一環。我常常講，前臺的一個接線生如果不太瞭解情況或說錯了話，也會影響企業的形象。所以每個人都很重要。領導與職工都在扮演著自己的角色，但必須要達到統一。正確處理危機，可以變“危險”為“機會”。
趙晏彪：你是否可以舉一些成功的例子？
倪昂利：澳大利亞有一家建築企業發生了爆炸，死傷了一些人。他們的遺孀聚集在一起狀告工廠沒有很好地保護職工的生命安全，並向媒體通報了情況。事態發展很快並引起了人們的極大關注。工廠在這時找到了諮詢公司，公司立即展開了調查研究。他們發現這家工廠是非常好的企業，從來沒有出現過大的事故，無論在信譽和產品質量上都是值得信賴的。在這種情況下，諮詢公司拿出了建議：一是由一位高層管理者積極地與社會和媒體溝通；二是由另外一位管理者與遺孀和家屬積極溝通，進行安撫和經濟補償，讓她們有發洩的機會和渠道，並積極尋找解決問題的辦法，讓她們感到工廠對她們的關懷。另外，諮詢公司要求他們建立一個本行業的聯盟，把同行業的企業都聚集到一起，共同討論怎樣提高對這類事件的防範意識和如何減少這類事件發生的頻率。這樣做就等於把自己放在了一個行業領袖的主動地位，考慮行業安全和職工生命安全，而不是藏醜；同時也建立了一個標準，並請來專家為他們進行講課。這樣就從各個方面改變了他們的形象，把一件壞事變成了好事。一年以後，由於危機處理及時並有效，這家建築企業獲得了一個健康安全大獎。
趙晏彪：如果讓你給危機管理下個定義，會是什麼？
倪昂利：“危機”一詞來源於古希臘語“krisis”，意思是決斷時刻或是採取行動的時刻。就是在危機發生的時候把握成功的關鍵，立即採取行動，你就能夠扭轉乾坤，最終取得成功。中國的說法也有異曲同工之妙：危機，如果把握得及時，你可以轉“危”為“機”。所以說，企業應該重視危機管理，如果我們善於把握時機和分寸，就能把“危險”轉變為“機會”。
趙晏彪：鑑於你0多年的危機管理經驗，你想給企業和我們的讀者什麼樣的忠告？
倪昂利：為應對危機做好準備，是成功的關鍵。而失敗，往往是從沒有做好準備開始的。
危機是不可避免的，絕對沒有危機的企業是不存在的，我們的使命除了幫助客戶管理危機，提升企業形象，維護產品品牌，還要為應對潛在危機做好準備。
——倪昂利
財富攻略
企業處理危機的訣竅
危機是指突然發生的危及企業生存和發展的惡ing事件。由於危機出現後往往給企業帶來重大的經濟損失和形象損害，處理不當甚至導致企業倒閉，因此國內企業越來越重視危機管理。所謂的危機管理，就是在企業危機爆發前，有計劃、有組織、有系統地消除危機因素，危機爆發後，以最迅速、最有效的方法處理危機，使企業轉危為安。危機管理奉行“危機不僅意味著威脅、危險，更意味著機遇”的積極態度。自0世紀70年代以來，危機管理逐漸形成了一門特殊的管理科學，在國外有很多公關公司專門從事危機管理培訓和協助處理危機，艾信佳華的倪昂利先生就是一位著名的危機管理專家，他在0多年的實踐中探索、總結出了行之有效的危機管理培訓模式和處理危機的有效方法。
“演習式”培訓
艾信佳華進行的培訓具有很強的互動性和實用性。他們的目標不是透過說教告訴客戶如何進行危機管理，因為按通常的做法，在培訓中使用說教或幻燈片講解的方式，接受培訓的人會在兩個月後把內容忘得一乾二淨。艾信佳華的培訓方法是將接受培訓的人安排在一個真實的環境中，以引起其情緒上的反應，進行“演習式”的操練。這樣，他們就會印象深刻，而且能在將來更好地應對突如其來的危機。
艾信佳華在制定培訓方案的過程中緊密地與客戶溝通，為企業量身打造可能性很高的突發危機情景。比如，他們在為一家化工行業的客戶進行培訓時，模擬了一場在運送液化氯到工廠的路上發生事故的情景。這次模擬事故中，有些人當場喪生，還有一些附近的目擊者受到溢位氯氣的侵襲。他們就把此次接受培訓的危機管理小組放在了這樣的場景下，他們要處理卡車事故、氯氣溢位，還要處理隨之而來的本地居民、政府官員以及媒體等各方打來的電話，這些人表達各自對此事的關注，並想要個說法。接受培訓的人在對這些情況進行模擬處理的過程中取得了應對危機的經驗。
這樣的培訓可以幫助客戶發現自身危機管理的弱點，包括管理體系和危機預案程式上的問題，甚至在人力資源方面的弱點。一整套的危機情景培訓可以幫助客戶瞭解到：危機管理中心是否配備了相應裝置以完成所期望的任務——很多公司並沒有在為危機管理中心配備相應裝置方面做出充分的考慮，真正出現危機時便手忙腳亂、無所適從。
危機管理手冊是否適用——很多企業的危機手冊是憑空寫出來的，一些表面上似乎很恰當的方法可能在危機帶來的壓力和需求面前起不了任何作用。幾年前，艾信佳華在一次培訓中發現幾位管理者所使用的危機手冊是老早以前就已經被替換掉的老版本。那次培訓使他們意識到他們需要編制一本線上危機手冊，以便讓所有員工透過內部網共享。
企業負責人是否真正做到了“各擅其職”——通常，公司的CEO會被預設為公司的危機管理者。艾信佳華在培訓中採取的實際情景培訓，能夠使該公司發現他們的高層管理者是否具備危機管理的經驗技巧，是否可以在危機到來時勝任所承擔的角色。在培訓中發現弱點並處理，其效果遠比在危機發生時再去處理要好得多。
危機管理培訓的目的是完善公司的管理體系和危機預案程式，並且改進人力資本，以便在危機發生時更好地控制局面。艾信佳華大多數客戶邀請他們為其做定期培訓，而不是做一次性的培訓。這些企業知道，定期、持續的培訓會使其應對危機的能力不斷提高。就像古希臘哲學家亞里士多德所說的那樣：“我們每一個人都是由自己一再重複的行為所鑄造的。因而優秀不是一種行為，而是一種習慣。”每一個公司想要在危機出現時順利渡過，就需要定期開展這種培訓，以保證他們自己始終處於一種準備就緒的狀態中。就像一個國家的軍隊，如果只為戰爭的來臨集訓過一次，它還會有戰鬥力嗎？備戰狀態都是靠定期培訓得來的。
“危機回應”是重中之重
危機管理沒有萬能藥。事實上，“危機管理”這個詞本身就是很矛盾的。管理危機就像管理海嘯或地震一樣，你所做的只是對危機後果的管理。企業在危機中如何表現，取決於對危機的回應以及對回應的管理。人們能記得住的危機是那些對回應的管理很糟糕的危機。比如，埃克森石油洩漏事件並不是歷史上最嚴重的石油洩漏，但是人們卻記住了。什麼原因呢？正是因為埃克森做出了不恰當的回應。該公司在危機發生幾天後才發表聲明，公司的CEO幾周以後才開始面對媒體。與此次事件的嚴重性相比，這是完全不恰當的做法。這樣的結果就使公眾對該公司的印象大打折扣，從而產生了信任危機，公司再也沒能恢復過來。
我們看到，中國近年來眾多危機事件嚴重地損害了這些公司乃至整個行業的形象。000年，冠生園公司重複使用已經過期的一年前的月餅餡被中央電視臺曝光後，公司陷入了一場危機之中。針對此次危機，公司的回應是：CEO公然抨擊媒體是在找公司的麻煩，同時還稱冠生園的所作所為跟同行業的其他公司沒什麼兩樣。這使公司和整個行業付出了慘重的代價。冠生園公司——一個擁有70餘年歷史和聲譽的中國老字號，就這樣變得一文不值。據中國烘焙及糖果產業協會統計，同年其整個產業的經濟損失超過00億元人民幣。冠生園的錯誤就在於對危機做出了極其錯誤的回應。如果公司能夠大膽走出來向廣大消費者公開承認自己的錯誤，勇於承擔責任，並採取措施對此進行彌補，那麼以上所說的後果也許都能避免。
那麼危機管理培訓是否能幫助公司更好地應對危機呢？答案是肯定的。至少，企業會對危機本身、溝通以及理解上有更好的認識，而且能夠嘗試一種最為完善的處理方式。
最終目的是“取得社會諒解”
倪昂利常說這樣一句話：“危機管理沒有萬能良藥，艾信佳華也沒有解決危機的萬能鑰匙，其他公關公司也沒有——說自己有解決危機辦法的公司並未講實話。”艾信佳華始終把政府、合作伙伴和一系列的受眾人群、媒體、社會對企業出現的問題給以最大限度的諒解、維護企業的形象作為危機管理的最終目的。
倪昂利認為，每個企業都應該清楚三件事：第一，不應該管理危機本身，而是要對危機的回應進行管理；第二，一旦危機變得公開甚至被媒體報道，公眾和媒體會對之產生極大的興趣，企業在危機中如何表現將取決於對這一興趣的回應；第三，媒體對危機的報道通常會超過危機本身產生的影響力，即企業在危機中如何表現，將很大程度上取決於在危機中是如何向媒體做出回應的。
這就是危機管理培訓的內容——幫助企業制定策略以對危機做出適當的回應。培訓能夠幫助那些將對危機做出回應的團隊建立起正確的回應行為，同時也能在危機管理團隊中發現各個職位的適當人選。
倪昂利先生認為，對危機做出正確回應的事件都是將以上三點結合起來了。由於法律和誠信方面的原因，他無法透露艾信佳華所參與的危機管理的有關情況。所以，他只能這樣解釋案例。
一家製藥公司發現一款產品出現了問題，會影響服用該藥的患者的長期健康。此時，除了公司，公眾和媒體都還不知道此事。該公司有兩種解決辦法，一是儘量“保密”，同時希望沒人知道，第二是將情況公開，並從市場上召回該藥品。那麼企業到底應該做出什麼樣的選擇呢？
如果艾信佳華負責處理此次事件，倪昂利先生會建議該公司公開宣佈此事並召回產品。他相信，一個有責任感的製藥公司，從法律部門的人員到市場部的管理者都會建議將產品召回。因為他認為，如果一家公司無法負起責任宣佈這個壞消息，在現代通訊和新聞業如此發達的今天，媒體遲早都會發現這個訊息，其後果會比企業主動承擔責任更為嚴重。
一旦決定將訊息公開，企業要明白哪些相關部門將受到影響、受到什麼影響等。換句話說，各個相關部門所擔心的是哪些方面。然後，企業要擬定所要傳達的資訊，以緩和各相關部門的顧慮，這些相關部門包括政府、客戶（藥店）、業務合作伙伴（開處方的醫生）、病人（消費者）等。最重要的是表明公司具有責任感——是公司發現了問題，並採取了適當的行動進行處理。
接下來，公司需要制定一項計劃，以便與各方進行溝通。這包括在媒體釋出宣告或召開新聞發佈會。也可以召開大會，與客戶和消費者見面，傾聽他們的問題。或者用書面形式將問題告訴客戶，並告訴他們要召回產品。好的公關以及對危機事件適當的回應，可以幫助企業恢復正常運營。目的在於避免對實際情形產生恐慌和過激反應，也避免讓他人產生企業對此漠不關心的印象。最終的目的就是讓公眾相信公司是一個有責任感、值得信賴的公司，因為真正的問題不僅是關於危機的管理，更在於公司在危機中是如何表現的。
人們能夠理解錯誤和意外經常發生。而且，當企業對此做出的回應符合危機實際情況的話，這個錯誤或意外是可以原諒的。只要公司以謙虛的態度出現，並表明自己勇於承擔責任，就能得到公眾的信任。
趙晏彪評述
不懂危機管理的企業很難長壽
有這樣一則寓言：一個農夫與他心愛的驢子一起趕路，突然驢子栽入一個深坑。由於坑太深，農夫無法將驢子救出，但又不忍心看著它慢慢死去，遂決定將其埋在坑中。於是，農夫開始往坑裡剷土。而一鍬一鍬往坑內扔的土都被驢子從身上抖落在坑內。土越扔越多，驢子腳下被墊得越來越高。最後，驢子居然踩著農夫扔進的土跳出了大坑。該寓言告訴我們，一些起初被認為是滅頂之災的危機其實是可以化解的，關鍵是要採用正確的方法。
特富龍不粘鍋事件曾讓杜邦傷透了腦筋，美國環境保護署的一項指控讓杜邦體驗了“危機”的殺傷力，不過，危機管理經驗豐富的杜邦並未因此而身敗名裂。在備受質疑的三個多月裡，杜邦中國的相關人士在所有對外資訊釋出活動中均堅持稱“特富龍”產品安全可靠。對核心立場的堅持讓外界有關杜邦產品的質疑指斥之聲逐漸平息。
從杜邦這件事看，危機並非都是壞事，它有兩重性。所謂危機的含義一是指危險和非常困難的時期；二是指決定性的瞬間。兩者的共同點是：其可能向好的方面轉化，也可能向壞的方面轉化。而危機管理就是要讓它向好的方面轉化，而不向壞的方面轉化，這便是危機管理的奧妙之處。經營企業從一定意義上講是在經營風險，就像航行不可能不遇風浪，在風險中突破，在不平衡中取得動態平衡，是管理的要義。中國企業面臨的多為成長性問題，成長就必有動力和阻力，卓越的企業往往能夠在正確把握戰略思維的基礎上從容面對危機的阻力。
古《兵經百字》說：“有目前即為機，轉瞬即非機者，有乘之即為機，失之即無機者。”“危機”兩字，著力在“機”字，能夠轉“危”為“機”，力挽狂瀾，扭轉局面，方顯滄海本色，才是真英雄的氣度；在動態中、在不平衡中取得平衡，在逆境中變劣勢為優勢，才是真本事。
美國強生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情，在危機管理歷史中傳為佳話。198年9月，美國芝加哥地區發生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴重事故，其影響迅速擴散到全國各地，調查顯示有94%的消費者知道泰諾中毒事件。事件發生後，強生公司迅速採取了一系列有效措施。按照公司最高危機方案原則，即“在遇到危機時，公司應首先考慮公眾和消費者的利益”，不惜花巨資在最短時間內從各大藥店收回了所有的數百萬瓶這種藥，並花50萬美元向有關的醫生、醫院和經銷商發出警報。泰諾案例成功的關鍵是因為強生公司有一個“做最壞打算的危機管理方案”。該計劃的重點是首先考慮公眾和消費者的利益，這一信條最終拯救了強生公司的信譽。強生處理這一危機的做法成功地向公眾傳達了企業的社會責任感，受到了消費者的歡迎和認可。
故而，危機一旦爆發，企業應在最短的時間內針對事件的起因、可能趨向及影響做出評估，並參照企業一貫秉承的價值觀，明確自己的“核心立場”。而在危機事件的處理過程中，各發展階段、各工作部門均不可偏離初期確定的這一立場。換句話說，對“核心立場”的堅持應貫穿危機事件處理的始終。
企業在危機來臨之時，應該上下一心，這就是企業的競爭力所在，而企業的競爭力是一種企業實現可持續發展的綜合實力，其中應該包括危機的預警機制和應對措施，否則，一個很有競爭力的企業可能在突如其來的天災人禍中倒下。1世紀，不懂危機管理的企業很難長壽。
艾信佳華花絮
艾信佳華公司對索尼中國有限公司進行的公關培訓，內容包括如何給媒體提供內容豐富、娛樂性強並且如實表達公司意願的新聞釋出技巧。使他們的管理人員在這方面獲益匪淺，索尼中國有限公司公關及企業事務部總經理說，“這一點實屬難能可貴”。
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艾信佳華公司的企業標誌與中國古代錢幣的圖形相近。他們認為，中國古代錢幣中間的方孔象徵人們對價值觀的認同，錢幣的外圓表示與外界的和諧統一。在他們的企業標誌中，圖案的四邊充分體現了企業的價值：最外邊，四條線消除了正方的四個角，表示他們身在中國，卻希望與世界融為一體。
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為了客戶的利益，艾信佳華公司建有嚴格的保密措施，所有的資訊及檔案都建立了安全系統，重要專案都設有程式碼，主要內容只有極少數工作人員接觸得到。最重要的是，他們的員工都經過嚴格培訓，懂得為客戶保密對公司業務及個人事業發展的重要性，每個人都與公司簽訂了保密協議，他們認為這是對客戶的忠誠。（未完待續）