柳傳志，1944年4月生於江蘇鎮江，1967年畢業於西安軍事電訊工程學院，高階工程師，現任聯想控股有限公司總裁、中華全國工商業聯合會副主席。柳傳志曾在國防科工委十院四所和中科院計算所從事科學研究工作，1984年以0萬元人民幣投資，與其他10名計算所員工共同創辦中科院計算所新技術發展公司，1988年以0萬元港幣合資創辦香港聯想計算機有限公司，***年成立聯想集團。1997年，兩家公司經過整合統一為聯想集團有限公司。000年聯想成功分拆，隨後成立聯想控股有限公司，下設聯想集團、神州數碼、聯想投資、融科智地、弘毅投資5家子公司。
柳傳志40歲開始創業，用0年時間實現了一個成功企業家的創業傳奇。這個傳奇的意義不僅僅在於他領導聯想由一家小公司成長為中國最大的跨國企業集團，更重要的是，他的傳奇故事對許多立志創業的青年人來說是一種激勵，讓創業青年懷有這樣一個希望——如果我足夠努力，也可以像柳傳志那樣成功。
柳傳志的商道真經
對於那些暫時還看不清楚的業務方向，如果有兩條路可走，我們可能會兩條路都試一試；如果只有一條路可走，只要代價不是以整個公司為賭注，我們可能也會試一試；要是須以整個公司做賭注，除非我們有80％的把握，否則堅決不做。
小公司做事，大公司做人
——記聯想控股有限公司總裁柳傳志的人才策略
聯想集團在0歲生日時，做出併購IBM（PC）業務的沖天之舉，實現了民族品牌走向世界的大跨越。006年月，聯想成為都靈冬奧會的贊助商，在國際市場叫響了中國計算機品牌。8月，又爆出戴爾亞太區的四位高管投入聯想的火辣新聞。聯想集團在國際化道路上的步子越來越大。聯想控股所屬的其他四個子公司神州數碼、聯想投資、融科智地、弘毅投資，在多領域、跨國經營方面也蜚聲中外，與聯想集團成為五朵並蒂蓮，讓世界矚目。
聯想這家建立於1984年11月，當時只有11人的小公司為何能如此快速地向國際化、多元化發展？我們知道，這得益於柳傳志在堅持自主創新的同時，把年輕管理者推向第一線的人才戰略。現在，聯想的許多青年人擔負起了高層管理的重任，在IT服務、投資、房地產經營方面再顯不凡身手。聯想是中國人的驕傲，是振興中國民族工業的成功典範。針對聯想超前的人才戰略，我探討了柳傳志在培養年輕一代掌門人時的幾個重要舉措。
聯想控股現在有五個子公司，每個公司執掌帥印的都是年輕一代。楊元慶、郭為、朱立南、陳國棟、趙令歡被稱為聯想少帥，也有媒體把他們馳騁商場的作為稱作“五子登科”，在我看來，他們更像聯想的五根頂樑柱。這種局面的形成是柳傳志慧眼識才，培養、指導、大膽啟用年輕人的結果。
給年輕人一個舞臺
199年，信息產業領域向國外敞開了大門，關稅大幅度降低，IBM、康柏等外國企業的計算機大量湧入中國，推動了中國信息產業的發展。但是，這對國內PC廠家的衝擊也是巨大的，當時甚至可以說是潰不成軍，199年聯想第一次沒有完成任務。
1994年年初，柳傳志組織聯想人展開討論，研究聯想到底還能不能在中國計算機這一行做下去，跟人家比有沒有優勢，在資金、技術水準、管理、人力資源全居於劣勢的情況下，這個仗打得還是打不得。當時有人提出，實在做不出自己的品牌，乾脆就做代理算了。但是最後研究的結果是，聯想堅決要打這個仗，他們認為自己的優勢主要就在本土化方面。那年，他們把公司的組織架構、業務模式徹底做了調整，一項項地進行檢查，然後換了9歲的年輕人楊元慶來擔任計算機部的負責人。
柳傳志的這一決策是正確的。從1994年起，聯想幾乎每年都按100%的速度在增長，這說明當時把年輕人推到領導崗位上的做法成功了。柳傳志說：“可以說，1994年我們成功跨越了一個坎兒。”
針對這一轉折，有人在問楊元慶對聯想的貢獻時，楊元慶避開實際業績不談，卻說道：“我樹立起了年輕人在聯想老一輩開拓者心中的地位。”對楊元慶的這一說法，柳傳志解釋說，以前，我和其他老一代創業者一樣，對年輕人不是很放心。但是自從199年在市場上的失利讓我充分認識到，我們這一代人在聯想打天下的過程中發揮了奠基作用，這是毫無疑問的。隨著時代的發展、技術的進步，創業梯隊的知識結構陳舊了，對市場變化反應遲鈍，接受新知識的能力也不如年輕人了，潛藏著“老馬可能拉不動大車”的危機，必須大膽啟用年輕人。我找到了當時集團CAD部總經理、年方9歲的楊元慶，告訴他聯想將有重大的改變，希望他以公司為重，放棄出國的念頭。
1994年月，楊元慶出任聯想計算機部總經理。兩年之後，領導聯想計算機在1996年首次勇奪第一，一舉打破了國內計算機市場多年以來國外品牌佔據第一的局面。年輕人的成功不僅贏得了聯想老一代創業者的信任，更讓柳傳志看到了希望，在競爭日趨白熱化的現實面前，沒有什麼比企業的希望更重要，更讓整個團隊精神振奮，給年輕人一個舞臺、一個廣闊的發展空間，他們會大有作為。後來，柳傳志專門成立了總裁辦公室，目的就是把一些具有良好可塑性的、有潛力的年輕人才集中起來，一方面進行鍛鍊。一方面讓他們在工作中加強合作與協調，把他們培養成聯想的中堅力量。
004年，在柳傳志的協助下，楊元慶併購IBM的PC業務，005年順利完成併購與調整，使聯想真正跨入了國際競爭的行列，體現了年輕一代聯想人的膽識和勇氣。
為留住人才分拆聯想
當柳傳志意識到年輕人比創業的一代更容易適應IT業的市場節奏時，想把聯想的接力棒傳給年輕人。當時的種子選手除了楊元慶還有郭為，如果把位置傳給他們中的任何一位，另一個就得離開，這對愛將如子的柳傳志來說，是無論如何也下不了的決心。折中起來考慮，最佳的策略是能將兩個人很好地融合起來。為了這個目的，柳傳志把二人安排到一起工作，讓他們提前磨合，但結果令人非常不滿意。“這時如果硬將位子傳給楊元慶，勢必給公司造成非常大的損失，不但每年的工作很難落實，即便有了矛盾，也只會在最後鬧得不可開交後才讓我知道，而這時可能已經無法挽回了。”預想到這樣的結果，柳傳志決定根據兩個人不同的業務，把聯想一分為二。
為了留住一個人才，甘願將自己親手締造的公司一分為二，在信奉“UPOROUT”的歐美商業社會中看起來不太可能發生，尤其像聯想這樣並沒有足夠強大的公司，似乎更是不可思議。然而這件事確實發生了！
000年4月日，以神州數碼的成立為標誌，聯想公司一分為二：一家是由少帥楊元慶率領的聯想集團，主要業務為PC及相關產品；另一家是由少帥郭為領銜的神州數碼，主要業務是代理分銷和系統集成。
柳傳志之所以這樣做，是因為他知道傑出人物在公司具有舉足輕重的作用，他們的任何變動都可能造成與他們存在間接或直接關係的大量人員的動盪，從而使公司的生存受到嚴重威脅。一個靈魂人物帶走一大隊人馬，與原來的公司展開面對面競爭，這樣的情況在中國並不少見，現在跟乳業老大“伊利”正面叫板的“蒙牛”，就是原“伊利”的營銷靈魂人物牛根生，帶領一批部下出走的結果。
000年5月1日舉辦的聯想“誓師大會”上，柳傳志將寫著“聯想集團”和“神州數碼”的旗幟分別交到兩位少帥的手裡，以此為標誌，聯想正式分家。
分拆聯想，這在當時被認為是創造性的交接班方式，到後來聯想和神州數碼業績均不理想時，被一些人拿來作為柳傳志犯下錯誤的證據，因為在拆分後，兩家都曾經試圖進入對方所擅長的領域，但結果都不理想。而如果他們不拆分，“聯想過冬”或許不會這麼困難。但至今柳傳志仍然認為自己的選擇是對的。005年聯想集團因收購IBM的PC業務銷售額達近千億元，神州數碼的銷售額也超過了00億元。這樣的經營業績讓柳傳志感到非常欣慰。
讓空降兵“入模子”
大家都知道，聯想在培養人才方面有一種非常著名的方法，就是柳傳志倡導的“縫鞋墊”與“做西服”。他認為培養一個戰略型人才和培養一個優秀的裁縫有相通之處。
你作為師傅，一開始不能給徒弟一塊上等毛料去做西服，而應該讓他從縫鞋墊做起。如果拔苗助長、操之過急，就有可能適得其反，一方面給公司造成大的損失，另一方面也毀了一個人才。要讓他從頭做起，一個一個臺階爬上去，最後才能做出上好的西服。聯想的楊元慶是從基層做起，一步步成長起來的。神州數碼的總裁郭為，1994年，被派到廣東惠州聯想集團新建的生產基地，擔起創業的重任，之後又被派往香港聯想負責投資事務。1997年月，郭為開始籌建聯想科技公司，此後又成功地完成了公司代理業務的整合。郭為在聯想集團工作9年，崗位變動了近10次，每一次都是不同型別的業務。在此期間，他也有過很多失誤，也曾在全體員工大會上做過檢查，可以說經受了“無情”的錘打與磨鍊。但正是透過這種錘打與磨鍊，使郭為成為聯想年輕一代中的佼佼者。聯想透過從“縫鞋墊”到“做西服”的歷練，培養了大量的人才。但是弘毅投資的趙令歡卻是個“海歸”，沒有經過“縫鞋墊”這一過程，直接就到了“做西服”這個層次。這一人才戰略的改變看似違背了聯想一直倡導的從內部提拔人才的原則，讓很多人感到疑惑：難道聯想真的要拋棄傳統了？
對於這一點柳傳志是這樣解釋的：趙令歡的經歷告訴我們，他原來就在“西服店”工作，來了以後叫人家“縫鞋墊”不合理。對於這樣的人，我們使用的是第二種人才戰略，叫“入模子”，先進行文化磨合，使他接受聯想的企業文化、經營理念，這樣完成從別人家的“西服店”到聯想這家“西服店”的過渡。趙令歡來到聯想的第一年，作為一個事業部的總經理，進行了一年的磨合以後，這個事業部才成為了獨立的子公司。企業的人才戰略是機動靈活的，如果搞教條化，那就不能適應聯想的國際化這個總戰略。
聯想新員工來了之後，都要透過一系列的活動讓聯想的這種根文化深植於他們心中。那麼對於職業經理人，包括“海歸”和高層經理人，聯想“入模子”的這一過程是否很難進行呢？
其實不是。聯想的這個“模子”等於是一個企業的規則，企業做事的規則。在任何一家企業，如果說大家不遵守一個必要的共同的規則，那麼就什麼事情也做不成了。只不過聯想的這個模子是可以改變的，可以更加完善的。但是有些東西是堅決不能改的，它永遠要有聯想的烙印。
柳傳志說，聯想把自己的企業文化定義成了八個字，認為這是堅決不能動的，一個是“求實進取”，一個是“以人為本”。按照這八個字的要求來感受、領悟聯想的企業文化，任何一個新加入聯想的人“入模子”都是順理成章的事情。
對於高層經理來講這一點更為重要，他們是人們常說的“空降兵”。如果進來一個人，就以他自己的方式來改變聯想，那麼這個企業不就面目全非了嗎？脫離了自己的企業文化，斷了自己的根，聯想大廈是要倒塌的。當然，在這種磨合當中，會有不斷的相互了解、相互考驗。
聯想集團現任CEO阿梅里奧是從戴爾公司過來的，並在戴爾做出了巨大的成就。他來到聯想後，能夠主動適應聯想的企業文化和經營模式，與聯想集團的原班子配合得非常默契，不僅使聯想中國的業績一直保持強勢增長，同時在國際市場上採取了一系列大的舉措，為聯想的國際化開拓了新的方向。
聯想的成功首先是由人才的成功鑄就的，這一點為國內很多的企業樹立了樣板。很多知名大企業因人才的“青黃不接”，嚴重地阻礙了企業的發展，而在職業經理人的使用問題上失敗的例子也很多。經理人是“職業”的，具有很強的流動性，幹好了繼續幹，幹不好他就走人。還有的經理人，就是想從中撈一把。反正我本來就是過客，企業不行了跟我有什麼關係呢？基於這種想法的經理人，非常容易給企業造成致命傷。聯想的做法是經過磨合，變“職業經理人”為“自己人”，讓他們把工作當成一種事業，不僅避免了經營管理方面的失誤，還能推動企業的迅速發展。這方面的經驗值得所有“青黃不接”的企業研究和學習。
聯想的帥才標準
聯想對年輕經理的要求是很苛刻的。柳傳志曾經給高級人才提出了六個標準，如今這六個標準已經成為聯想選拔高階經理的準則。這些標準的內容，一是共同信念和價值觀標準；二是忠誠與犧牲精神；三是審時度勢、獨當一面的指揮能力；四是搭班子、建隊伍的管理能力；五是團結多數、使集體成員通力合作的協調能力；六是孜孜不倦、吐故納新的學習能力。只有符合這六個標準，才能夠成為領軍作戰、制定戰略的人。但是，人才的培養和使用是一個系統工程，不能單純地為培養高階經理人才去培養人才，聯想需要的人才是多專業、多種類的，平時要給年輕人更多的鍛鍊機會。
柳傳志說，企業在人才培養上要有一定的策略，比如，要將工作的難易程度與接受者現有的水平進行比較，如果任務太簡單，則不利於他的成長；如果任務太難，大大超過他的能力水平，則會嚴重地挫傷他的積極性和銳氣。在這個問題上要堅持一個原則，就是“跳起來能摸到”，也就是說在給他授權或委託任務時，要有一定的挑戰性，但經過努力應該能夠完成。企業必須要給各類人才不斷提供做事的機會，必須要為日益成長的人才提供施展身手的舞臺，這既是人才培養的過程，又是留住出色人才的條件。給年輕人機會，就是給他們發揮最大潛力的條件，也是對企業發展最有力的推動。
要使組織保持強大的戰鬥力，人員必須“吐故納新”，在“納新”方面聯想已經取得了成功，但“吐故”則是比較困難的環節，容易形成對立面。如果聯想給人才提供了發展的機會，但是他卻沒有達到預期的目標，或者出現了不可挽回的失誤，就必須要求他退出。在這方面，聯想的做法也可以說恰到好處。
柳傳志說，組織成員在不符合要求的時候能夠退得出來，這裡邊主要有這麼幾條。
第一條，有話要擺在桌面上說，就是有意見的時候一定要放在桌面上談。有很多企業，在讓不適應組織的成員退出時，拘於面子，不把問題直接講出來，而這個必須退出來的人由於不知道自己錯在何處，儘管情況已經非常糟糕了，他還覺得自己幹得對、幹得好，因此覺得很冤枉，怨氣沖天。在這一點上，聯想做得很好，每個人退出的時候，是什麼原因當面講得都非常清楚。
第二條，就是給他一個降落傘，由於他是帶著事業心來做事的，他曾經擔任過很高的職務，但是為了公司的需要，他要退出來，你要給他一個降落傘，讓他用降落傘落到地上，很平穩，最好給他一把“金”降落傘，這就更加安然無恙了。
聯想集團併購IBM的PC業務，弘毅投資公司管理著數億元國外基金，聯想這個大家族已經是真正的國際化公司。在關於人才國際化總體戰略這一問題上，柳傳志說，併購IBM的意義首先是獲得國際化人才和新技術，其次才是開啟國際化市場。聯想在人才國際化這一點上是非常成功的，我們留住了IBM的原有人才，也因此吸引了更多的國際化人才的加盟。有人曾向柳傳志提出國際化人才的標準是什麼？柳傳志回答得很簡單，國際化人才就是能夠創出國際化效益的人才。在人才的國際化方面，聯想的戰略是與過去實行的三大戰略相一致的，那就是“建班子，定戰略，帶隊伍。”沒有能適應國際化的班子，國際化只能是一紙空談。現在聯想在國際人才市場上的人氣直線上升，005年1月戴爾高階副總裁阿梅里奧加盟聯想集團，最近又有戴爾亞太地區的四位高管加盟。可以預見，不久，聯想國際化的效益也將出現新的飛躍。
總裁揮淚催款，商人也信真情
聯想公司剛成立時，柳傳志對自己要經營什麼並沒有明確的方向。他領著創業的10個人賣過電子錶、旱冰鞋，還倒騰過布匹，這些小生意不僅累人，還掙不到多少錢。經過一段時間的徘徊，柳傳志意識到一個問題，企業要發展，必須尋找切合自己特點的領域。當時計算機開始進入中國市場，柳傳志認為這是一個很大的商機。恰好聯想是中國科學院的官辦企業，這在當時來說就是企業的金字招牌，也正是這一點為聯想帶來了一個巨大的發展機遇。
當時中科院進口了500臺IBM計算機，聯想負責這些機器的驗收、維修及使用培訓工作，這是柳傳志接手的第一筆大買賣。工作完成之後，企業的賬目上多了70萬元錢。這70萬元錢把柳傳志的幹勁調動起來了，他和同事們決心幹一個一流的企業。
當時計算機市場面臨著一個巨大的難題，就是西文的漢化問題。這個問題不解決，許多使用者便不能用這來打字，甚至有很多人把計算機閒置起來。因此，西文漢化成為當時計算機行業發展的一大障礙。聯想能不能解決西文漢化問題？於是，柳傳志為聯想漢卡科研開發立項，將這70萬元錢投入漢卡的研究。由於資金有保證，很快聯想就推出了自己的漢卡，這在聯想的發展史上是里程碑式的事件，使聯想真正地進入了計算機行業。
聯想漢卡發明和推廣成功後，一些國際知名計算機廠商希望與聯想合作，共同開拓中國市場。不久，他們聯絡了一家香港企業，談好兩家聯手給IBM做代理。這種大好的合作前景再一次讓柳傳志豪情滿懷。但是漫漫商路是曲折而艱難的，初次合作就讓他親自踏上了南下催款的旅途，流盡了勞累的汗水和辛酸的淚水。然而，任何事情都有其雙重性，啟用這局險棋後的聯想從此擁有了一種精神，叫“要幹一件事就一定要把這件事幹到底”。
當時聯想與香港這家企業的合作是這樣劃定業務範圍的：由香港的公司負責訂貨，聯想在國內找訂單，做成以後兩家平分利潤。當時聯想公司很小，辦公地點設在中國科學院的傳達室，大家整天東奔西跑地去找訂單，很多時候是無功而返。後來，終於有一家很大的單位——輕工業部向他們下了一張大訂單，預定了100臺550的機器（550是當時的一種新機器的型號）。
輕工業部的一位處長跟柳傳志談得很誠懇，他說：“你們公司雖然小，但因為你們是科學院計算所的公司，所以我們信得過你們，但是有一條，你們得為我們做一項服務。因為我們輕工業部的使用者單位分佈在全國幾十個城市，你得替我們去收款，然後替我們去做培訓和維修服務。這些做好了以後，我們額外給你們萬美元，這萬美元不是買貨的錢，這個是專給你們的服務費。”柳傳志聽了這話以後非常高興，很願意把這個大訂單承接下來，做得完美無缺。但是，這個單子做起來非常艱苦，那萬美元的服務費很不好掙。更沒想到的是，做完以後出事了。
原來，與聯想合作的那家香港公司是一個中資公司。柳傳志他們完成輕工業部的任務後，與他們合作的經理被換掉了，新經理對這筆業務不太熟悉。而關於這個合同的內容，柳傳志本來是跟他們說好了的，哪些錢是兩家對半分的，哪些錢是歸聯想不能分的。因為輕工業部付款是外匯結算，全部打到海外的賬上，也就是說，輕工業部不是直接把錢交給柳傳志他們，而是先交給香港的公司，然後再由那邊轉給聯想。
結果經理一換人，對方不認這個賬，兩家當時又沒有一個明確的文字的憑據，這時候就出了麻煩。當對方公司把款寄過來時，柳傳志發現，他們把本來屬於聯想的萬美元也給平分了。柳傳志趕緊打電話跟他們談，對方經理卻不接他的電話，這一來柳傳志更加著急了。
當時柳傳志的愛人因患甲狀腺機能亢進在北京友誼醫院住院，需要馬上動手術。但是，柳傳志一得到香港方面平分了萬美元的訊息，顧不上自己的愛人，跟她說了聲“對不起”，就急三火四地和一個同事趕去了深圳。
柳傳志到了深圳以後立刻跟香港公司電話聯絡，但卻沒有一個負責人來接他們的電話。當天晚上，柳傳志寫了一封長信，大概有幾十頁，他一邊寫一邊流淚，內容就是回憶當初他們掙這個錢多不容易。
柳傳志在信中寫道：“我們公司有位老幹部，是199年生人，來我們這裡之前在工廠當車間主任，已經是處級幹部了，他為了這筆業務，專門到我們公司來做培訓。在外面跑時為了省車錢，不坐計程車而坐公共汽車，有時擠不上去就走路，大雨天不小心掉到下水井裡，差點淹死。事後，我非常難過，老人家這是為了啥？不就為了省下那點錢嘛。還有裝修機器的時候，因為房間小，不得不把機器在幾個屋子裡挪來挪去，結果機器驗收不僅僅是個技術活，都變成體力勞動了。我們的黨支部書記老蔡，是一個1959年參加工作的老同志，0世紀80年代初就被評為副研究員了，當時，有這個職稱的人還是非常少的。但就是這樣的同事，也要來回搬機器，晚上我到他家去看他的時候，他的腰一直彎著直不起來。為了這一單業務，大家真的吃了很多苦。”柳傳志把這些事一件一件地往上寫，邊寫邊默默流眼淚，到最後竟然哽咽著哭了。他是領著大家創業的男子漢，心靈並不像藝術家那樣脆弱，但是想到同事們的辛苦付出，覺得如果要不回這筆錢，就沒臉面對大家。
信寫完後寄過去，對方被他真摯、懇切的言語深深感動了，立刻來人調查情況，得知事情確實如此，就把錢還給了柳傳志。這時，柳傳志才顧得上考慮愛人的身體，拿到錢後馬上回到北京，趕到醫院。
柳傳志此次深圳之行震撼了聯想的全體職工，他們把“做一件事就一定要把這件事幹到底”的決心作為團隊的一種精神發揚下去。“愛拼才會贏”也因此成為聯想全體員工的一種信念。
趙晏彪評述
企業最大的財富是人才
重視人才古來有之。春秋五霸之一的秦穆公為何能稱霸？因為他重賢納才；昔日範旭東重用侯德榜，才使永利鹼廠採用了世界上先進的聯合制鹼技術，產品贏得了良好的國際聲譽。今天聯想為什麼能成就大業，因為柳傳志迎八方來客，唯才是舉。所以，進入1世紀，企業的最大財富不是金錢、先進設備，唯有人才才是企業興旺繁榮的真正源泉，只有人才資源才是唯一取之不竭、不斷增值的資源。
中國的企業家在創業初期往往很重視集聚能與自己同甘共苦的人才，但是當企業做強了、做大了時，企業家的自我價值也會隨之膨脹，這個時候企業家在社會上有了名望，還能像柳傳志那樣放下自我、犧牲自我，重賢納才，進一步成就大業的人就比較少見。因為一般來說，個人的名利、個人的情感都是拿得起來卻不容易放得下的。
放下自我，唯才是舉，成就更大的事業，正是柳傳志的過人之處。
柳傳志在發現楊元慶是一個優秀人才時，便把聯想集團的掌門交給了他。這種急流勇退，把年輕人推到前臺發展的行為，只有大智慧、大胸懷的人才能做得到。
在全球經濟一體化的今天，人才問題被企業提到了生死攸關的地位。怎樣識別人才、留住人才，是擺在企業家面前的一個非常嚴峻的問題。放走一個人才，事業受損，還有可能為自己增加一個競爭對手，這樣的道理誰都懂，但想要很好地解決卻非常難。當今，發達國家在爭奪人才的“戰爭”中不惜一切代價，因為他們從自己國家經濟騰飛的歷史中得到了極為重要的經驗——人才乃取勝之本。實踐證明，誰獲得了高級人才，誰就擁有了最大的實力，其潛力是不可估算的。柳傳志因人設事留下了郭為，使他不但沒有成為聯想的競爭對手，而且作為IT舞臺上長袖善舞的高手，為聯想開闢了又一片天地。
由這件事聯想到世界上的第一位億萬富翁洛克菲勒，這位讓比爾·蓋茨頂禮膜拜的賺錢英雄給那些不適應標準石油公司發展的人安排很高的職位，發放鉅額的薪水，但卻不安排他們什麼重要的工作，目的只有一個，就是使他們不能成為自己的競爭對手。由此看來，柳傳志“因人設事”這一招，讓有才之士不成為自己的競爭對手，而且更好地發揮他們的才能，則比當年的洛克菲勒更勝一籌。
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很多時候，我們聽到人們在高喊重視人才，表現出求賢若渴的樣子，但像柳傳志這樣，無論從感情上還是事業發展上，能夠拿出“千金求馬骨”的豪氣和決心的人卻是罕見的。我們現在之所以能看見有這樣一個龐大的聯想體系，就是因為柳傳志與一般的企業家不同，他是個有意志、有胸懷、有大氣魄的企業家。
誰擁有人才、擁有技術，誰就是知識經濟時代的強者。
柳傳志語錄
聯想需要各種各樣的人才，但主要是三種人才：能獨立做好一攤事的人；能帶領一班人做好事情的人；能審時度勢，具備一眼看到底的能力，制定戰略的人。
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辦公司就是辦人。小公司做事，大公司做人。
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人才的培養是一個動態的、不斷實踐的過程，即做事——能力增長——做更大的事。
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管理最重要的是“建班子、定戰略、帶隊伍”。
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宗派是形成團結班子的絕症，要杜絕一切可能產生宗派的因素。
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我要把聯想辦成一個長期的企業，一個有規模的企業。為了達到這個目標，只有從制度化、從人才上、從班子上做準備。聯想現在不是在培養一個人，而是在培養一層人。
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第一代創業的企業家都把工作當事業來做，而一般領導者只是把自己當作職業經理人，或把工作當作謀生的手段，這就有可能出問題，也容易出問題。在基業常青的企業中，怎樣讓職業經理人把企業當作事業來做，是一個核心問題。
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一個企業進入一個陌生領域，在制定戰略時，專業知識並不重要，關鍵在於摸清基本規律。
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立意高，才能制定出戰略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什麼樣子是什麼樣子，做公司等於撞大運。
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“變”是聯想永遠不變的主題。
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經營必須吃著碗裡的看著鍋裡的，我們的企業大多缺乏這樣的意識，碰巧做好一個產品就高枕無憂，做壞了就驚慌失措。（未完待續）