中式快餐想要做好很難，葉子書提出了那麼多建議，如果真的讓他自己來做，心裡同樣沒多少底氣。
快餐講究口味普遍化、品種數量少數化、標準統一化，與之對應的就是成本要低廉、等餐時間要縮減、翻牌率要很高。
只有做到了以上幾點，才能真正將快餐經營好，可是中餐想要完全符合以上幾個特點, 卻是非常困難。
如果是葉子書自己，不是說完全做不到，至少花費的精力肯定不小，他對於務虛的工作還是很在行的，但是對於務實的工作，不一定就比別人做得好。
而國內目前對於標準化、普及化的產業發展模式, 還不是很精通，他自己不可能親自上陣, 只能啟用小倉優子這樣的日本人，期望能夠做到以上所有要求。
也許今後隨著國內經濟起來了，民眾眼光也高了，對於經濟運作和市場執行有了更深刻的理解，這樣的人才可能會很多。
他從來不懷疑國內人才的學習能力，但是這需要有一個過程，更何況還是具備開創性的產業發展模式，要求就更高了。
“其實我們在做中式快餐業務之前，也想要尋找同行，看看他們是如何經營中式快餐的，以便於學習參考。”
小倉優子說到這裡，葉子書想到了老美那邊的中式快餐連鎖品牌熊貓快餐，這家從1983年開始創立的企業，發展到後來，竟然在全球開了有2000多家店面。
可以說是在中式快餐領域經營最成功的品牌，葉子書雖然不知道他們具體如何經營的, 因為他沒有嘗試過，但是借鑑還是完全沒問題的。
“可惜現在中式快餐連鎖企業並不多，大部分都是以家庭為單位的小餐館為主, 而且經營的菜品也是經過改良的，已經不算是正宗的中餐了。
倒是有一家熊貓快餐的企業引起了我們的注意，經過考察後，覺得他們那種發展模式，雖然值得借鑑，但是不能照搬。”小倉優子說道。
葉子書點了點頭，表示認同，如果只是完全複製的話，想要超過別人就很難，其實任何事情都是如此，必須要有屬於自己的東西。
“那你們是如何做的呢？”葉子書問道。
“我們的做法其實很簡單，第一條就是盡量減少快餐品種，這樣可以大幅提升單品的盈利水平。
第二條就是口味普遍化，不管誰都能過來吃，而且吃後不覺得難吃，如果覺得味道非常好，那就更好了。
第三條就是製作要非常方便，很容易進行標準化製作，而且口味維持時間較長，這樣可以大幅降低成本，同時能大規模擴張。
針對這三條，我們拿出的措施也很簡單，目前我們的快餐品種只有一個類別，那就是炒飯。”
聽到這裡葉子書感覺不可思議，甚至都有點懷疑他聽錯了，沒想到千挑萬選之下，竟然是炒飯脫穎而出。
葉子書沒有說話，小倉優子繼續說道：“別小看炒飯，它卻是一種非常百搭的快餐種類，可以衍生出眾多的口味。
最重要的是，炒飯的口味具有普遍化，不管是哪裡的人，吃了都不會覺得難吃，作為以填飽肚子為目的的快餐產業來說，是非常合適的。
而且炒飯的製作流程不複雜，可以使用機器來生產，為此我們成立了自己的中央廚房，使用機器大規模製作，成本能夠壓縮到極致。
而炒飯再加工過程又非常簡單，只要熱一下就可以，有些炒飯直接使用電磁爐就可以熱，有些只需要在炒鍋裡面過一下就可以。
而且炒飯的口味維持時間較長，使用密封包裝，存放一整天都沒有多大問題，可以大幅減少浪費的現象。”
聽完小倉優子的話，葉子書竟然覺得很有道理，我國的炒飯種類很多，而日本也是以吃大米為主的國家，接受程度非常高。
如果是換在不以吃大米為主的國家和地區，以炒飯作為主打產品就行不通了，這又體現了“因地制宜”的思想。
餐飲業從來就沒有放之四海皆準的模式，因為這是和文化習俗、生活習慣密切相關的行業，如果不因地制宜，發展必然會受到巨大的限制。
“炒飯固然有你說的這些優點，但是口味比較單一，吃過幾次應該就不願意吃了吧？”葉子書問道。
“確實存在這樣的問題，其實不僅是炒飯，任何中餐都具有這樣的特點，需要不停地換口味。
不過我們針對這個問題，也不是毫無準備，雖然都是炒飯，但是我們的炒飯口味多達10種，每種口味都有自己的特點。
更重要的是，我們針對每一種炒飯都經過非常多的實驗，將每一種口味都做到極致，和普通家庭做出來的炒飯，還是有很大的區別。
就拿最常見的蛋炒飯，我們透過大力研發和標準化製作流程，做出來的蛋炒飯，可以保證粒粒金黃，每一粒米飯都具有蛋炒飯的香味。
記得我們的蛋炒飯研發出來後，我自己連續吃了10天，依然感覺非常美味，配上我們進行製作的小菜和湯，簡直是一種享受。”小倉優子說道。
他不知道小倉優子的話是否誇大，如果是真的，那說明他們在炒飯研究上確實達到了很高的高度。
好歹小倉優子也是出身餐飲商人之家，什麼東西她沒吃過，竟然連吃10天，依然感覺味道不錯，有繼續吃下去的慾望，沒有出現逆反心理，這已經證明其優秀了。
不過她自己說好吃沒有用，還是要以資料說話，資料不會騙人，於是葉子書問道：“那經營資料怎麼樣？”
“自從我們開了第一家快餐店後，不出所料火爆了起來，單店日經營額達到了3萬元，毛利潤率達到了70%，完全不遜色那些西式快餐巨頭。”小倉優子說道。
葉子書聽到這個資料，在腦海中迅速計算了一番，如果按照這個單店經營情況來看，單店年營收達到了200萬美元，毛利潤達到了140萬美元。
不管在哪個國家，餐飲行業的稅率都不會很高，淨利潤率能達到60%左右，這樣的經營情況已經非常厲害了。
實際上這樣的單店盈利能力已經超過了那些西式快餐巨頭，雖然今後可能會隨著店面的增加，單店營收有可能會下降，但是依然讓他非常驚訝。
難道他們做的炒飯是《食神》裡面的蛋炒飯嗎？隨後他將這個念頭拋開，如果真的是如此的話，成本肯定不會很低。
不管如何，“中華小當家”的快餐業務算是有了一個良好的開局，也探索出來了適合他們本土化的經營模式。
“那你們現在開了多少家店？”葉子書問道。
“快餐的優勢就在於能夠快速複製，我們第一家店取得巨大成功一個月後，確定能夠維持較穩定的經營收入。
於是我們就開啟了擴張發展階段，目前在東京地區開設了500家快餐店，最低單店營業收入按照年化計算，也達到了150萬美元。
今年我們打算向東京之外地區發展，將店面數量開設到2000家，到時候日本的快餐業務就基本穩定了。”小倉優子說道。
他聽後覺得雖然情況非常不錯，但是對他們一下子將店面數量擴大到2000家，不是很認同。
如果都取得成功，就算是按照最低150萬美元的年營業收入計算，這些快餐店的年收入就達到了30億美元，淨利潤在12億美元左右。
這個收入在餐飲行業已經是非常大了，不過葉子書也沒有提出質疑，暫且讓他們試試看，自己不瞭解情況，就不指手畫腳了。
“光是經營炒飯的話，時間一長肯定膩了，你們有什麼應對措施嗎？”葉子書問道。
他最希望看到的情況就是，所有客人一直在他旗下的快餐店吃不膩，這樣可以長期維持客戶關系，保證經營的穩定性。
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“炒飯將會作為我們在日本的經常性餐品，不過炒飯的種類不會一直維持這麼多，會根據實際經營情況，將種類縮減到3種。
後面準備按照老闆說的經營策略，採用快速迭代餐品模式，來探索符合當地口味的餐品，等我們掌握了足夠的資料，從中選擇10種餐品作為我們經常性餐品。
其他餐品也會作為流動餐品而存在，這樣可以給消費者新鮮感，也能給消費者經常換口味。”小倉優子說道。
葉子書聽到她的話，卻是思考另一個問題，那就是這樣的模式雖然沒錯，但是收集出來的資料沒有發揮到最大的作用。
資料某種程度上就是資本，如何發揮出資料應有的價值，是各行各業都需要仔細思考的問題，不然就是白白浪費了應得的利益。
按照他們這種經營模式，只要有個一年半載，對於當地人的口味就能瞭如指掌，僅僅只是經營一個餐飲品牌，就屬於巨大的浪費。
人都是喜新厭舊的，這也是推動人類進步的一個原因，不管他們的快餐做得多好，也很難一直將同一個消費者吸引到自己的店裡來消費。
他認為這是一個值得思考的問題。